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如何消解业务队伍派系争斗


《销售与市场•渠道版》2009年5月刊, 2009-07-29, 作者: 郝星光, 访问人数: 3217


  跟随着老板打天下的元老,在公司位高权重,他们上有老板的关系,下有客户支持,发展成为派系。牵一发而动全身,相互之间倾轧、扯皮,对付派系的争斗成为摆在面前的一个难题。

   “家和万事兴”,一个企业也是这样,是否团结成为组织是否健康的标志。

  A企业员工张口闭口是团结,开会之前都要唱“团结就是力量”,会后再热热乎乎的聚餐,没有争吵,大家一团和气。

  这些都是表象,缺什么才吆喝什么。高调吆喝的背后,有着激烈的派系争斗。

  派系的形成是有原因的:老板白手起家,带着几个知己,经过十多年的快速发展,现在位列行业前10名。全国10个大区经理,7个是跟着老板一起打天下的重臣,都曾经吃糠咽菜、不计报酬,上得到了老板的完全信任,下与经销商有着极为密切的联系,逐渐拥兵自重。

  根据籍贯,这家公司分为河南帮、江西派,还有老领导、老部下,错综复杂,各派之间既有联合也有倾轧,除了老板能镇得住,别人哪能放眼中。

  在此背景下,连续几任营销总监都是挂冠而去,营销系统动荡不安。  

  妥协中失控  

  新任命的营销总监,是负责行政的李总。

  李总跟随老板十年,在强势的老板面前,能够承上启下,在复杂的环境中游刃有余,功力不凡。老板认为,李总虽然不懂营销,却能够执行自己的意图,这就够了。

  营销部各派在老板的高压下,只得向形势妥协。向李总表示配合和妥协。为了树立李总的威信,5万元以下的销售政策,老板让李总做主,不必他亲自审批。

  有费用,市场就会好做。李总手里有了权柄,大区经理们趋之若鹜。

  李总是一个非常谨慎的人,有了权力也不会没有节制,老板也正是看到这一点才那么放心。李总是能省就省,上任伊始,所批的费用反而大大少于同期,这得到了老板的表扬。

  但各个经理不愿意了,开始怨声载道,并对李总展开攻讦,认为他什么都不懂,瞎指挥。在大家的煽动下,销量开始快速下降——做给老板看。

  李总明白这是怎么一回事情,开了很多会,发了很多火,可是各个大区经理不为所动,有两个大区经理想和李总配合一下,也被众人围攻,李总孤掌难鸣。

  无奈之下,李总搬出来老板出面镇压,很快就摆平事端。但是老板对斗争的乱象十分厌烦,敏锐地指出,营销系统的任务就是要以最快的速度把销量提升上来。

  李总面对老板的命令,面对棘手的团队问题,只有主动妥协——用批政策的方式拉拢这批悍将。

  这一招非常灵验,造反的市场都是成熟市场,前期大家把销量压下来,只是给李总一个下马威而已,如今李总服软,大家一起把销量放开,销量立刻上升了20%,皆大欢喜。

  李总没高兴两天,问题就又出来了。

  促销费用给谁不给谁是个关键问题,你不给他,你就得罪了他。大家掌握了李总的命门后,以销量下降作为威胁,一些不需要促销的市场也在讲条件、要政策,把政策当成了分赃。

  李总本来只有5万元以下的审批权,可是各个市场采用多次审批的办法,突破了这个界限。原本是要控制费用,可是到了月底,费用反而严重超支。这其中存在严重的猫腻,地方大员们与经销商勾结起来,共同分赃。李总反而是敢怒不敢言。

  看到这种情况,李总知道已经干不下去了,趁着老板还没发脾气,抓紧提出辞呈。

  教训:

  对待派系斗争,一味地妥协无法解决问题,妥协会让他们更加嚣张。  

  高压下暴动  

  老板看到了这个情况非常恼火,下定决心收拾一下这些骄兵悍将。于是,调来了自己的外甥王总为营销总监。

  王总在负责老板的另一个产业,是个有魄力的人物。他曾经在营销一线历练多年,也一直密切关注舅舅的公司,他有决心解决这种军阀割据的状况。

  王总上任以后,快刀斩乱麻:带来了十多个人员,对区域公司大换血,人员打散。顺我者昌,逆我者亡,不听话的销售经理坚决拿掉,从自己带来的人员中提拔替代,等于是向公司的这些元老直接宣战。

  王总强势介入后,立刻就有一些人员投靠过来。王总认为这是队伍开始分化,整顿已经初现成效。殊不知,这些人都是一直来比较弱势、没有掌握资源的利益失去者,他们当然渴望把握变革的机遇。

  王总没有预料到派系的反击会如此强烈。

  在一些营销分公司,大区经理苦心经营多年,属下人员和这些经理都有着千丝万缕的联系,本身就是利益共同体。总部准备向他们的经理动刀的时候,很多员工拼着这个工作不要,也坚决抵制,A公司的人员流失率骤然增加。

  面对这种僵局,王总也不能后退,他必须咬着牙坚持:要走的人不挽留,营销分公司人员坚决打散,同时安排自己培养的一些亲信替代。后来人员走得太多,甚至一些区域公司所有的人员都投靠到竞争对手那里。

  真正决定胜负的是经销商的态度。

  经销商本身也是利益共同体的一部分,看到熟悉的人员都走了,于是也主动参战,态度十分强硬:有几个经销商在酒后打电话把王总骂了一通。更多的是在背后向老板告状。一些经销商还随着离开的人员,开始与竞争品牌联系。

  经销商是公司最为宝贵的资源,老板看到事情即将无法收拾,急忙出面,先是安抚经销商,然后让王总灰溜溜地离开,营销公司又重新恢复了原状。

  教训:

  王总原指望高歌猛进地消灭派系军阀,而他的这种强势方法实际上形成了又一个派系,用派系消灭派系,最终引起了更为强烈的对抗。  

  派系的根源  

  营销部不能一日无主,老板锲而不舍地选择着营销总监。

  当我通过猎头公司出现在A公司总部的时候,刚刚出现了一次恶性打架事件:两个业务员因为口角引发了肢体冲突,结果引发各自的同事参加,形成了二十多人的斗殴。虽然事后当事人被开除,影响却非常恶劣。

  形成这种派系斗争局面的根源是什么?

  深入了解后,我毫不含糊地说,根源就是老板。

  在创业初期,管理制度和体系都没有完善,企业的漏洞很多,老板为了取得一种平衡,避免让某个人一支独大,人为地形成几大势力,大家相互攻击,老板更容易获得第一手资料,取得相对平衡,进而绝对控制营销部门。

  如今,随着公司的发展,企业要求规范化经营,派系开始对抗企业制度的建设(整个公司的各项制度还非常原始),破坏营销部门的向心力。老板无法容忍这些派系了,却发现他们羽翼丰满、难以控制。

  于是,我提出了自己的方案,那就是:解铃还须系铃人,站在老板立场,对派系进行引导式变革,彻底解决派系问题。 


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*“集体主义”掩盖下的“派系斗争” (2005-09-06, 中国营销传播网,作者:吴洪刚)


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本页更新时间: 2022-08-18 05:30:22