将派系改造为革命军　　

　　超越派系

　　上任时，我一直小心翼翼，避免介入任何派系，远离斗争的漩涡。我的目的很简单，要像老板一样，争取成为一个游戏规则的制定者。

　　比如：

　　1．独自上任。

　　我清楚，一旦带着人员上任，那就是证明想形成自己的势力，必然引起原有人员的戒备，稍有不慎就会引来群蜂攻击。而且，老板也不会让一个外来势力取得控制权，即使我能够站稳脚跟，也会被划为新的一个派系。

　　2．不偏不倚。

　　入主之后，必须先了解情况，维持现状，让公司的人员接纳。所以一切都是围绕着工作，遵守办公程序，不要和任何人有私下的联系。连同人谈话的时候，也把门打开，不要让人有任何猜疑。

　　3．掌握派系的长短之处。

　　作为一个新人，首先是谦虚，让这些派系感受不到威胁，对谁都客客气气。且以学习为主，因为即使是派系的成功，也有成功的理由，只有了解了他们的长处和短处，以后的整顿才会有针对性。

　　4．依靠老板，多多沟通。

　　作为一个空降兵，我的权力基础就是老板的信任，所以一定要与老板沟通，只有和老板站在统一战线、保持相对高度，才能超越派系之争。

　　感悟：

　　领导者不能成为派系的一员，既使是最大的派系的核心也不行。一旦是某个派系的核心，作为领导者的调节能力就会减弱，甚至是丧失。要想解决派系问题，领导者就必须远离派系、超越派系。　

　　建立竞争平台

　　解决矛盾需要竞技平台，它可以作为释放派系能量的一个手段。

　　只有老板的支持才能调整政策的，但是首先要让老板看到问题的源头：当前销售政策中，单纯考核销量很不合理，它是营销系统动荡不安的直接原因，只有通过变革才能完成提升销量、降低费用的目标。

　　这个问题老板非常感兴趣，沟通了很多细节。在老板保证全力以赴支持的前提下，营销系统的考核机制开始调整，逐步完善，考核指标综合性。

　　1．把市场按照成熟的程度分为A、B、C三个层次，增加考核市场增长率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老们占据住一些成熟市场，而空白市场无人开发的情况。

　　2．增加考核费用指标，不能让会闹的孩子有奶吃，而是要让大家知道节约。

　　这正是老板心中所想，在动员会议上，老板拍桌子打板凳，要求全力实施。老板的支持把反对的声音压制住了。

　　为了避免直接对抗，让这些骄兵悍将逐步接受并遵守游戏规则，整个考核结果的奖惩力度没有太大（每个月的差别不超过1000元）。但是到了年底，老板根据表现发红包的时候，差别就达到了好几倍（数额是保密的），让他们心里痒痒，却又无可奈何。

　　一年过后，当形势稳定后，考核又加了很多项，更加完善，而考核结果不但和经济利益挂钩，而且和职务也有了联系，干不好就要下台，逐步淘汰一些不思上进的员工，制度终于发挥了权威性。

　　感悟：

　　作为一个营销人，本身就生活在竞争的环境中，矛盾不可避免，一团和气很难做事。有矛盾不可怕，狼性团队里一样有争斗，没有矛盾的团队将成为一潭死水。关键是，要有一个标准和平台，在同一个竞技平台上一决高下、良性竞争。　　

　　让帮派转变为团队

　　过去是防止派系的出现，各个大区经理没有人事权，人员由公司招聘选派，可是这些人员到了市场后，往往是融入帮派的能生存，心存异志的被赶跑，反而加强了派系观念。

　　为了改变这种状况，采取了以下措施：

　　1．将选兵，兵选将。

　　是志同道合的就让他们在一起，树立起荣誉感。让他们在一起成为团队内的小团队，培养起凝聚力和战斗力。经理就是这个小团队的核心，对所招收的人负有全部责任。

　　这样一来，那些无所事事的混日子的员工反而成为被清除的首选，哪怕与经理的关系再好，可是连累整个团队的业绩，同样也会被排斥。

　　2．设立名次。

　　评价业绩的时候，不以个人为基础，而是一个销售团队，对于团队进行评选，让老板来颁奖，激发大家的荣誉感。

　　3．更为有效的学习。

　　过去强调的帮扶传带，老业务带着新业务学习，由于害怕被顶替，师傅往往留一手。如今小团体之间展开竞争，强烈的团体感，反而促使这种技巧的传播和交流，促使小团体成员自我提高。

　　4．清除害群之马。

　　对那些态度上不认同整体，又对企业和部门发展没有积极作用的成员，予以清退，对于不能够跟上公司变革的派系，利用合适的机会也进行瓦解和清理。

　　感悟：

　　大团队内也要允许小团队的出现。每个人的爱好、习惯、脾气都不同，让他们在一起，反而会起到更好的作用。　　

　　掐断派系的利益链

　　1．弥补管理漏洞。

　　由原来重审批转为现在的重结果、重过程。

　　市场部不能是一个空架子，对于促销审批这个敏感问题，不仅要设计方案，还要监督实施过程，逮住了就毫不含糊。

　　云南市场是公司的重点市场，销量排名前5，大区经理和老板关系很好。但是在一次活动中，报销的店招费用达到30多万，可是审核后发现只有10多万元。审查结果报到老板那里，大区经理直接被清退。

　　2．利用办公软件完善管理。

　　网络化办公让整个管理流程更加透明，申请什么、由谁审批清晰明确，审批后的费用直接打入经销商账户，加上部门的监控，使这些封疆大吏无法欺上瞒下。

　　3．逐步形成一种制衡体系。

　　大区经理的权力得到明晰化，工作内容甚至分解到每一天，其它部门从各个方位进行监控。既要保证经理们的市场灵活性，又杜绝失控状态。

　　感悟：

　　派系成员的纽带就是利益，派系内部是一种扭曲的利益分配形态，堵住管理中的漏洞，堵住了派系就无利益可用，也就稀释了他们的凝聚力。　　

　　通过一年多的努力，在老板的支持下，员工抱成团与公司对抗的现象杜绝了，以后的工作更容易开展，营销部的风气重新恢复正常。A公司顺利地从派系时代进入了规范化管理时代。

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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“集体主义”掩盖下的“派系斗争” （2005-09-06, 中国营销传播网，作者：吴洪刚）