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本末倒置式的渠道管理害苦了谁


《销售与市场•渠道版》2008年12月刊, 2009-07-29, 作者: 刘传飞, 访问人数: 3383


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  指导:纸上谈兵  

  很多业务经理喜欢给经销商的业务员开会,在会上把自己的指导意见宣讲一番,任务布置一下,大家鼓掌,结束。可是执行结果出来以后,却与目标相差甚远。

  有一个厂家经理指导业务员铺货,首先讲了自己的品牌优势,又介绍了产品特点,接着进行人员分组,然后分线路,也安排了专人负责送货。然而,一天下来问题却有一大堆:

  1.市区很大,业务员好不容易开发一家终端,但货很长时间送不到。驾驶员说,从东区到西区要走一个小时,东区要货的时候我正在西区,飞也飞不过去。

  2.由于是集中铺货,中午时分,业务员都打电话问吃饭怎么办,经销商只好临时安排业务员集中在中区吃饭。这样把各区域的人集中起来吃饭用了两个小时,中午也没能休息。

  3.由于分线路时是口头传达的,有两组业务员的线路跑重复了。

  4.有的业务员说,我对南区熟悉,却把我分到北区了。

  这就是在铺货前的准备和指导工作没能做充分。

  具体的铺货指导工作是这样:

  1.准备好宣传物料,促销品、按铺货人员和网点数分配;

  2.把本品与竞品的优劣势分析总结成文字,把铺货时终端可能提出的问题总结好答案,打印出来,每人一份;

  3.印制铺货登记表并注明填写方法;

  4.根据每个人的特点和原来的活动区域进行铺货分组,并做出铺货线路图;

  5.把铺货人员的往返、集合地点、吃饭问题考虑周到……

  这样经销商操作市场才能条理清晰。业务经理对经销商的指导要做到“傻瓜式”,把所有可能出现的问题都设计好,并且以文字的形式交给经销商,执行起来才能不走样。

  还有就是要在现场指导,在执行过程中指导,因为销售中的问题都与现场的情景分不开的,离开现场氛围,单纯进行理论指导,往往会流于空谈。所以,对经销商管理请少一些指挥式管理,多一些参与式管理。  

  检查:有头无尾  

  对厂家要求的工作检查不彻底,也是不能有效管理经销商的一大原因。

  厂家与经销商每个阶段的合作都面临着检查、评估的问题,比如铺货率检查、生动化检查、动销率检查、促销检查、市场秩序检查。很多厂家人员对这些平时的检查不够重视,让检查流于形式,并没有从市场检查中发现规律、发现问题、发现解决问题的办法。

  比如,铺货率,厂方的业务人员只是检查哪家有货、哪家没货,而没有深究为什么有货、为什么没货;在检查的方式上,往往是沿着主要干道检查,而忽略了小区、小巷。

  在促销检查时,只是关心经销商提了多少货、出了多少货,而没有拿着销售报表核对促销受益的范围、促销产品的流向;

  在窜货检查中,很多市场部代表只是查出了有没有窜货,而没有去深究窜货的原因、窜货的数量、窜货的频率,不能给经销商一个明确的答复。

  由于检查工作不彻底,小问题日积月累,也就造成了恶性肿瘤。如果我们能成功避免上面提到的五大问题,我们对经销商的管理就会游刃有余。  

  链接:烂摊子怎么收拾  

  第一个问题的答案:观其行而后决断。

  首先用书面形式通知经销商,要求其在一定时间内做好市场建设工作(铺货率、生动化、网络建设、队伍建设等),提出可以量化的要求,并说明达不到要求的后果。这一措施,既是在警告对方,又是在考查其做市场的决心以及团队的业务能力。

  其次,要申请促销政策来帮助经销商消化库存。这一措施既是要缓解经销商的资金压力,又是为今后厂家更换客户扫清障碍。

  最后,抓紧选择新经销商,做好更换准备,如果原经销商还不紧张行动,或者业务能力根本就达不到要求,就要果断更换。

  

  第二个问题的答案:经销商的促销费用要缓报。

  首先要告诉经销商:市场部、财务部会审查费用的,这样截留费用会有很大风险。

  其次,帮助经销商制定促销政策,把截留的促销费用用到市场上来,加快经销商的货物周转,既刺激了市场销售,又释放了截留费用。

  前两步都做好了,最后才帮助经销商报销促销费用。  

  《销售与市场》渠道版编辑部, jamesfan@vip.soh.net ,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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