指导：纸上谈兵　　

　　很多业务经理喜欢给经销商的业务员开会，在会上把自己的指导意见宣讲一番，任务布置一下，大家鼓掌，结束。可是执行结果出来以后，却与目标相差甚远。

　　有一个厂家经理指导业务员铺货，首先讲了自己的品牌优势，又介绍了产品特点，接着进行人员分组，然后分线路，也安排了专人负责送货。然而，一天下来问题却有一大堆：

　　1．市区很大，业务员好不容易开发一家终端，但货很长时间送不到。驾驶员说，从东区到西区要走一个小时，东区要货的时候我正在西区，飞也飞不过去。

　　2．由于是集中铺货，中午时分，业务员都打电话问吃饭怎么办，经销商只好临时安排业务员集中在中区吃饭。这样把各区域的人集中起来吃饭用了两个小时，中午也没能休息。

　　3．由于分线路时是口头传达的，有两组业务员的线路跑重复了。

　　4．有的业务员说，我对南区熟悉，却把我分到北区了。

　　这就是在铺货前的准备和指导工作没能做充分。

　　具体的铺货指导工作是这样：

　　1．准备好宣传物料，促销品、按铺货人员和网点数分配；

　　2．把本品与竞品的优劣势分析总结成文字，把铺货时终端可能提出的问题总结好答案，打印出来，每人一份；

　　3．印制铺货登记表并注明填写方法；

　　4．根据每个人的特点和原来的活动区域进行铺货分组，并做出铺货线路图；

　　5．把铺货人员的往返、集合地点、吃饭问题考虑周到……

　　这样经销商操作市场才能条理清晰。业务经理对经销商的指导要做到“傻瓜式”，把所有可能出现的问题都设计好，并且以文字的形式交给经销商，执行起来才能不走样。

　　还有就是要在现场指导，在执行过程中指导，因为销售中的问题都与现场的情景分不开的，离开现场氛围，单纯进行理论指导，往往会流于空谈。所以，对经销商管理请少一些指挥式管理，多一些参与式管理。　　

　　检查：有头无尾　　

　　对厂家要求的工作检查不彻底，也是不能有效管理经销商的一大原因。

　　厂家与经销商每个阶段的合作都面临着检查、评估的问题，比如铺货率检查、生动化检查、动销率检查、促销检查、市场秩序检查。很多厂家人员对这些平时的检查不够重视，让检查流于形式，并没有从市场检查中发现规律、发现问题、发现解决问题的办法。

　　比如，铺货率，厂方的业务人员只是检查哪家有货、哪家没货，而没有深究为什么有货、为什么没货；在检查的方式上，往往是沿着主要干道检查，而忽略了小区、小巷。

　　在促销检查时，只是关心经销商提了多少货、出了多少货，而没有拿着销售报表核对促销受益的范围、促销产品的流向；

　　在窜货检查中，很多市场部代表只是查出了有没有窜货，而没有去深究窜货的原因、窜货的数量、窜货的频率，不能给经销商一个明确的答复。

　　由于检查工作不彻底，小问题日积月累，也就造成了恶性肿瘤。如果我们能成功避免上面提到的五大问题，我们对经销商的管理就会游刃有余。　　

　　链接：烂摊子怎么收拾　　

　　第一个问题的答案：观其行而后决断。

　　首先用书面形式通知经销商，要求其在一定时间内做好市场建设工作（铺货率、生动化、网络建设、队伍建设等），提出可以量化的要求，并说明达不到要求的后果。这一措施，既是在警告对方，又是在考查其做市场的决心以及团队的业务能力。

　　其次，要申请促销政策来帮助经销商消化库存。这一措施既是要缓解经销商的资金压力，又是为今后厂家更换客户扫清障碍。

　　最后，抓紧选择新经销商，做好更换准备，如果原经销商还不紧张行动，或者业务能力根本就达不到要求，就要果断更换。

　　第二个问题的答案：经销商的促销费用要缓报。

　　首先要告诉经销商：市场部、财务部会审查费用的，这样截留费用会有很大风险。

　　其次，帮助经销商制定促销政策，把截留的促销费用用到市场上来，加快经销商的货物周转，既刺激了市场销售，又释放了截留费用。

　　前两步都做好了，最后才帮助经销商报销促销费用。　　

　　《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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