如何建立全国性强势品牌？

　　如果你问广告公司，你会看到7位数以上的广告预算费用；如果你问品牌咨询公司，最后通常是6位数的咨询费。

　　与此同时，企业各地的销售部门陷于频繁的促销、投入大量的人力、宣传物料，一年几千万的销售费用花去了，却还是在抱怨缺乏“品牌拉力”！

　　实际上，在快速消费品领域，呈现着实效促销费用在总费用中占有份额越来越大的趋势，或者说，当媒体广告费增长的时候，实效促销的费用也在增加。企业无法两头兼顾，疲于奔命，苦不堪言。

　　对于快速消费品而言，时下想进入日益复杂化的渠道，要远比品牌的设计与传播困难得多！品牌与传播的策划已形成专业化的操作模式，而渠道占有的专业化水平仍然处于原始状态！

　　同时，渠道已成为传播品牌的一大重要媒介。这意味着销售部门这个通常被视为执行的机构，现在担负起了达成品牌传播目标的新使命！

但我们看到的现状是：传统的销售部，以及传统的渠道管理，并不能起到辅佐品牌的目的。

　　一、传统渠道管理的三大问题

　　问题一：缺乏渠道战略定位，导致营销资源分配不合理，尤其是广告费用与渠道费用的先后主次没有界定清楚。

　　1.广告先行的悲剧。

　　进入新世纪，同质产品的大量产生、渠道复杂化、消费行为的理性化等因素，运用过去行之有效的会展、广告等招商手段，已不能达成建立销售渠道的目标。建立销售网络、深化分销渠道，已成为品牌立足市场的第一道难关。

　　渠道管理没有进行专业化管理，却投入大量的大众媒体广告，这种“建立品牌”方法的弊害在旭日升冰茶、恒泰芒果汁以及最近的健力宝第五季的败局里都可以发现。

　　资金实力雄厚的健力宝尚且如此，其他的中小企业由此而失败者更如过江之鲫！它们在扔完第一批广告费之后，没钱做渠道怎么办？当然是指望经销商掏钱！可这些钱不是经销商能扛得起的。

　　比如KA渠道的费用名目繁多、数额庞大，如果没有进行事前预算，几乎就无法摊销。别说你把钱投放了多少品牌广告，KA卖场不会因此免费让你“入门”。上海炒货协会与家乐福对抗，思念、龙凤从广州好又多撤柜，连这些品牌都因无法获得赢利平衡点而与卖场发生冲突，遑论其他？因此，要求经销商独自承担这些费用是不现实的。

　　大部分厂家未有在事前进行渠道规划，结果厂商整天为渠道费用的承担及费用报销扯皮，双方都没有将精力放在如何获取消费者、打击竞品这两个核心工作上。

　　2. 渠道先于广告。

　　因此，必须明确：建立品牌必须渠道先行。秉承这种理念，理顺渠道建设费用与传统的品牌建设费用（即大众媒体广告费用）之间的关系：

　　□首先根据市场拓展的布局规划预算渠道建设费用。

　　□优先确定渠道费用在总体营销费用中的比例。

　　□在上述两点均得到确保的情况下预算媒体计划及费用。

　　2004年刚结束的中央电视台“标王”竞拍，央视黄金段位的广告投标金额已达到50亿元，比2001年的21亿翻了一翻。企业界应该小心：各路媒体尤其是电视媒体包括央视的宣传，不要成为企业界信奉所谓“媒体力量”的依据。一夜成名是可以有的，但一炮而红遍全国还赚个盆满钵满者毕竟不多。

　　一句话，在当前这样的经营环境下，与其临渊羡鱼、不如退而结网！

　　问题二：渠道管理的战略重点不清晰，组织设置上无法确立渠道管理的统摄地位。

　　1.市场部的脚穿不进销售部的鞋。

　　现在企业的营销组织大体采用营（Marketing）与销（Sales）分离的组织架构，即市场部（或企划部）与销售部分立，由营销总监或营销总经理统筹。

　　于是常常可以看到，市场部制定的渠道运作方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或打折执行。原因在于市场部的方案可能与市场实际偏差过大而无法执行，也可能是由于部门协同不足或沟通障碍而使执行打折。

　　渠道管理要么是作为销售部执行人员的一项管理职责与技能，要么是在市场部参照品牌管理制度，设立渠道管理组。

　　在前者，渠道建设基本上等同于销售网络管理。限于缺乏公司战略性资源即渠道预算的保证，销售人员执行的效果再好也不能改变渠道规划上的缺陷及资源缺失带来的无力出击。

　　而后者虽进行部分渠道管理工作，但大多数市场部体制下的渠道管理更偏向于促销费用稽核、市场调查、市场策划等工作内容，并不能做到专业化的渠道管理，在具体执行上仍然与销售是脱节的。

　　可以清楚地看到，渠道管理无论隶属于销售部还是市场部，目前营销体系内的渠道管理都无法做到战略导向。

　　2. 融合品牌管理与销售管理。

　　在组织设置上，渠道管理部或渠道发展部终将取代销售部。它是将市场部的品牌管理与销售部的销售管理相融合而产生的新型管理体制，是透过渠道这个枢纽让品牌的精髓体现在渠道，即达成渠道的品牌化、专业化。

　　也许暂时不能一步进化，至少销售总监必须是精通渠道运作的专业人才，同时销售部的管理核心必须围绕战略性渠道运作重新设计，未来销售管理的核心是专业化的渠道建设系统。

　　问题三：渠道整体设计未能体现渠道战略的重心与精神。

　　1.传统设计闭门造车。

　　目前，传统的渠道生动化、视觉包装、VI整合等，存在的最大问题是用“排炮打击堡垒”的错误。

　　在很多快速消费品企业里，经常会发现大量的促销礼品、宣传海报、产品展示架库存。这些促销品在设计时无不精挑细选，但结果却总是令人大跌眼睛：这些东西会出现在厂家和经销商的库存里、出现在业务人员的家里，但就是很少看见在市场里、在渠道上。

　　并不是销售人员没有或不愿意去执行，而是大多数广告品在执行时需要大量人力的配合，以及比较高的销售条件，才能到达消费者手里。但无论是各环节负责执行的销售人员，还是消费者，都没有耐心去迎合如此麻烦的获取要求。

　　如啤酒企业的市场部经常为给销售人员提供促销品而伤神：要么说价值太高无法赠送，要么说价值太低没有吸引力。这造成大量“好看”的促销品在仓库里睡觉，直到一、两年后成为折价货或报废品。

即使这些促销宣传品在市场里使用了，也往往是花三分的钱获得一分的效果。

　　比如号称铺货率中国最高的某口香糖品牌，他们提供的产品陈列架常常被业务员、零售店主以四分之一的价格卖给旧货商。铺货效果是达到了，但费用的浪费也往往是惊人的！

　　营销既是达成结果的艺术，同时也是降低费用比、获得利润最大化的艺术，没有任何竞争门槛是依靠资源的浪费来建立的。

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