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营销管理笔记之老板为什么紧握促销财权不放?


《销售与市场•渠道版》2009年6月刊, 2009-07-28, 作者: 肖阳, 访问人数: 3099


  办好了促销活动,挣来大把的真金白银,这本是让企业上下皆大欢喜的好事情。但有时老板对促销不但不支持反而百般挑剔,难道老板真的会“跟钱过不去”?

  【现象】

  每年6月,都是Q企业的销售淡季。营销中心管理团队反复讨论,均认为应在此时发起新一轮促销攻势。

  为顺利得到批准,他们在众多促销方案中选择了风险最小、收益较有保证的一套方案。这套方案的效果预测表明,对全国渠道仅投入不到30万元的促销启动资金,就可增加近1000万元销售额和近300万元的毛利,投入产出相当可观。

  这种预测是有事实依据的。就在两个月前,营销中心刚刚举办过类似的促销活动,效果十分理想,当月全国销量同比大幅提高40%。

  而且,这次方案在上次促销活动的基础上进行了优化,细节更为完善,营销中心也信心十足。

  但他们兴致勃勃地将活动方案上报时,却遭到了老板的质疑与反对。

  “代理商截留了促销赠品怎么办?”

  “中低端产品没有促销时不就卖得挺好的吗?”

  “促销期一过,销量又下来了,这不是白费力气?”

  老总一连串机关枪扫射式的反问,让营销部经理从头凉到了脚,摸不到头绪。老总这种容不得解释的气势,已经说明老板的态度取向。

  最后老板拍案大怒,“谁让你们这么大手大脚地花钱?”

  营销部经理挨批之后,担心立刻改变立场的结果会更惨(老总并没有直接否定促销方案,而是为“大手大脚地花钱”窝火)。于是,镇定一下情绪,缓和语气,反复陈述利弊分析,终于得到老板的勉强同意:促销可以,但必须缩减预算。

  最终,营销中心删掉了那些提升品牌形象、不提高销量和利润的环节。由于减少了三分之一的投入,效果有所下降,只达到预期增长的一半,但即使这样,企业还是又一次在月度销售上赚了个盆满钵满。

  胜利过后的营销将士心情却是沉重的。老板对促销费用的预先投入投鼠忌器,已经严重影响到内部的正常运营。

  老板对促销不但不支持反而百般挑剔,难道老板真的会“跟钱过不去”?  

  不放财权的隐痛:利润指标缺失  

  Q企业在营销中心已有成功案例的情况下,老板为什么还要干涉促销活动,在授权问题上如此不放心?

  不是因为担心促销赠品的“跑冒滴露”——只要收益足够大,把促销资金当作让利给渠道的费用,老板也会愿意接受;也不是担心促销过后销售回落——淡季销售上去了,旺季就更不会差。

  实际上老板在谈到“中低端产品不用促销”观点时,已经“泄露天机”。

  这句话背后的意思是,中低端产品利润薄,把促销费用都投到高端产品上才划算。归根结底,利润二字才是老板最关心的问题。

  老板认为:营销部门不断加大费用投入,对利润大的高端产品漠不关心,是一种“屁股决定脑袋”的本位思想。他们只关心能否完成销量任务,只关心自己年底的奖金,不在意企业的全局利益。

  营销部门却认为:市场竞争已进入白热化,价格战的硝烟弥漫,试图维持高利润空间是死路一条,只能通过销量的大幅增长来换取利润的稳中有升。

  表面看,老板和营销部门的分歧在于促销费用的多少、促销细节的把握方面,而实际上双方的焦点是“谁为企业的利润负责?”

  产生分歧原因在于,Q企业对营销部门只偏重于销售额考核,却没有利润考核指标。

  由于市场竞争加剧,近几年原材料价格飞涨,Q企业产品平均毛利率已由过去的40%,下降到目前的20%左右。股东在不断打板子,企业对利润的敏感度也就越来越强。

  过去那种缺了一条腿的考核指标,开始让企业高层与中层产生了严重的相互不信任。只要是涉及到费用上的问题,老板就怀疑营销部门是“头戴三尺帽”的虚报,往往“迎头砍一刀”,常常会切得营销部门头破血流。

  事实上,解决之道并不难,只需增设毛利润指标,双方的关系也就明确了——销售额上去,毛利润完不成也拿不到奖励,营销部门就会形成自我约束,最高管理者也可以放心地在战术上充分授权。

  充分授权:只需控制三层考核指标  

  看一家企业的管理水平如何,有时只要问问他们对营销部门有哪些考核指标,就能心中有数。

  销量好不代表一切,衡量营销业绩应从三个层次入手。  


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