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营销管理笔记之老板要的是结果,却为何偏偏喜欢听过程?


《销售与市场•渠道版》2009年4月刊, 2009-07-28, 作者: 肖阳, 访问人数: 3214


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  老板的授权只是暂时借出  

  现实中,非常注意过程汇报的人虽然让老板多少有点烦,但他们最后往往都会受到赏识,Q企业也不例外。

  难道问题是都出在老板们识人不明、奖罚不分吗?

  这就是职业经理人与老板在思维上的区别。

  老板是企业利益的最大受益者也是最大损失方。在其用人尺度上,永远有两个标准是不可少的:一是能力,二是信任。能力是授权的开始,信任则是授权的持续。

  然而,越是得到授权就越要汇报过程。那么授权还有什么意义?

  实际上,许多职业经理人没有意识到这种“权”是向老板“借”来的,是有限的权。借的东西不是自己的,要让主人知道它还在、还安全,主人随时还可以控制,他才会放心。

  这和银行业务是一样的。刚开始可能只是“小额活期”,但信任度高了变成“大额定期”,这样职业经理人才能有更多的支配权。

  遗憾的是我们经常看到,现实中意气风发的职业经理人正在被老板“咱俩谁跟谁”的话感动着,身正不怕影斜,走自己的路让别人说去吧!可最终一两个小人的出现就能把他们打入深渊。因为授权以后,老板对信息的渴求是前所未有的,你既然不勤请示、勤汇报,总有别人会补这个缺,那时真实性就很难保证了。  

  老板发出的“三关”考验   

  在企业中要得到中长期稳定的授权,必须让老板在心理上过“三关”。

  第一关:他有能力吗?

  这是能否成为一般干部的关键。不要把老板都想得那么任人惟亲,在中层和基层干部的任命上,他们并不糊涂。老板会通过某人过去的经历,或是目前的关键事件来观察。要在千百人中脱颖而出,必须做出让老板留下深刻印象的事,形成最初的能力认可。

  第二关:他是我的人吗?

  这是能否成为重要干部的根本。此时不论事而论心,也就是说,事做错了不要紧,心意对了就行。夫妻之间就有这种典型的例子,明明气候不冷,但丈夫出差时,妻子还是拼命地向箱子里塞衣服。这些都是累赘,做老公的一边恨得要死,一边却在想“还是媳妇疼我呀”!那么,想成为重要干部的人无妨也自问一句,老板感觉到你心疼他了吗?

  第三关:他能按我的意思做事吗?

  这是能否成为高级干部的分水岭,即使目标相同,方法不一致也会产生不可调和的矛盾。二战后,斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”,主要不是因为和其他领导人目标不同,而只是在如何建设国家上的方法不同,但这种分歧就足以让弱者致命。

  三关当中,最重要的是后面两关,而这两关恰恰都是需要用过程来体现的。职业经理人出于自信,忽视过程沟通与心理交流,也就很难得到持续性的授权。  

  过程汇报的尺度一样重要  

  得到中长期稳定授权后,可以适度减少过程汇报,但针对不同的上司,具体做法还是大相径庭。

  总体上讲,如果领导人一线经验很丰富,专业性强、信息全面,那么下级只汇报结果或阶段结果是可以的。因为上下级之间不存在原始信息上的分歧,所以跳过细节会提高效率。

  但如果领导人掌握的信息过少或信息不真实(比如外行管理内行时),下级就一定要汇报过程,否则双方对具体思路就很难达成一致。这个时候,扛出“将在外君命有所不受”的大旗,坚持自己的方式,即使成功了也是代价惨重的。

  心理学中有一个原理——“恐惧产生攻击”,老板在信息不足时,总是会有盲人骑瞎马、夜半临深池式的恐惧,这时候你还略过过程中的信息汇报,会使老板产生强烈的不安全感,进而不自觉地做出攻击行为。故而,过程汇报的尺度和被授权的程度有关,更与授权者的能力水平相关。  

  今日切记:

  1、对下级来说:

  坚持“将在外君命有所不授”是可以的,遇到明主或可以生,产生些芥蒂罢了,遇到庸主则必死。为将者的生存之道,有时明知降低效率、易出分歧,也不能不汇报过程。古往今来多少名将不谙此道,没有针对皇帝的优劣而调整自己精力分配的比例,只善谋事不善谋身,身首异处也不稀奇。遍翻史书,凡是枉死的将帅如秦之白起、明之袁崇焕等人,背后或多或少都存在着这样的管理战略问题。

  在运转良好的企业,老板是不需要多听过程的。因为老板有全方位的信息渠道和约束机制,但越是管理不健全的企业,就越需要过程汇报。在刘备手下做将领和在刘禅手下做将领,策略当然应是不同的。

  2、对老板来来说:

  小事听结果,大事听过程,这是提高管理效率和降低管理风险的最有效方法。老板离实践越近,越能减少下级在信息沟通方面投入的精力,从而使那些不擅长后方协调的将帅也能专心打好战役。没有明主何来名将?企业提高效率要先从老板做起。  

  《销售与市场》渠道版编辑部, jamesfan@vip.soh.net ,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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