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当调整变成“习惯性”


中国营销传播网, 2009-07-24, 作者: 王亮, 访问人数: 4637


  H公司,一家中小型商业企业,主要以招商的模式做药品经营。从2000年开始,依靠当时良好的客情关系,陆续从厂家独家引进了几个肝病、风湿、五官科的全国大包品种,通过参加大大小小的药交会、在媒体上打广告以及电话招商的招商老三样,也逐渐在全国范围内建立起了自己的代理商网络。到2003年,H公司已经算得上行业内比较知名的公司之一,年销量达到9000多万元,活得逍遥自在。

  可是,伴随着行业环境的不断趋严,生产企业启动终端掌控的战略以及同行企业竞争同质化的加剧,H公司依靠传统的招商经营应对市场已经显现出了很大的弊端。而在内部人员方面,由于公司业务人员大多数都是跟随老板打天下的老人,能力和素质已经逐渐适应不了目前情况下的竞争,缺乏对外部环境的认知和感受,已经不足以胜任目前的业务工作。同时,产品定位不专业、产品构成体系老化、公司经营的不规范、无特色、企业品牌老化不突出等一系列问题也逐渐出现。这些因素共同作用,使得H公司的运营举步维艰。到2005年底,曾经辉煌一时的H公司的年销售额只有不到3000万元了。

  对症下药,高效调整获转机

  在内忧外患的情况下,H公司开始了自身变革的第一步:

  1、引入新思想,优化人员结构。

  2006年初,H公司老板在一次行业聚会上认识了W总,两人相谈甚欢。谈到对于目前行业的认识和发展趋势、对于H公司的情况,W总给出较为中肯的经营思路,于是H公司老板欣然挖W总到H公司的担任营销From EMKT.com.cn总经理。

  W总一上任,就与H公司老板商量优化业务人员结构的问题,获得老板认可。然后雷厉风行的招聘了新的市场部经理,进行H公司的品牌打造、专业化学术推广的策划和实施;调整了业务部人员,采取内部竞岗和外部选聘的方式,充实了业务部部门经理和业务区域经理,并通过建立系统全面的绩效考核体系调动业务人员的积极性。

  2、引进新产品,重新定位市场

  W总根据H公司的实际情况,认为H公司在产品的方面的问题也是比较明显的:产品市场操作不专业、产品老化、经营无侧重点、无明星品种。于是,一方面加大新产品引进的力度,另一方面重新定位现有产品的渠道,并根据产品自身情况和市场实际情况,将产品有效分为物流品种和纯销品种,并选择几个价值较高的品种进行重点打造。

  3、转变经营模式,能里能外

  改变“媒体、展会、电话招商”为主的经营模式,采用“走出去、请进来”的方法,让平时只在办公室打电话、发货的业务人员走到市场上去,采取驻地招商的模式经营。并在借助药交会等契机,召开经销商通气会或新品推介会。

  4、重塑企业形象,打造品牌经营

  结合公司实际情况,整合企业相关元素,重新设计企业VI、CI,并通过网站改版、所有宣传品的风格统一、包装盒的风格统一延续、名片、内部文具用品等更换统一,实现企业新形象的内外部风格定位一致。同时,积极利用渠道宣传、展会和媒介传播等手段,进行企业形象和品质的对外宣传、传播。

  经过W总一系列有针对性的调整,H公司又逐渐走上向上发展的步伐,到了2006年底,年销量重新回到5000万元左右,公司上下都感到很欣慰。


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关于作者:
王亮 王亮:医药行业实战营销人士,多年知名企业从业经验,“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务,对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人!信奉实践出真知,希望和各方朋友交流探讨!
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