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当调整变成“习惯性” 7 上页：第 1 页 病急乱投医，当调整成为“习惯性” 虽然H公司经过W总的改革，又重新回到了经营的正确轨道，可是调整过程中由于执行不到位、流于形式、人员调整不彻底等情况客观存在。再加上外部环境的又出现新的变化，国家出台了一系列对产品经营渠道影响深远的政策，到了2007年H公司又出现了明显的逐月销量下滑局面，月销量不足300万元了。 于是，H公司老板第一个想到的就是与W总商量对公司进行调整：改变以产品分组招商的模式，实现按照区域划分为标准的区域整合招商，并将公司的独家有价值品种单独成立部门，实行专业化的招商运作。这样，公司的招商部门从5个变成3个，并设立较高的绩效考核机制承诺哪个部门年底完成既定增长，奖励大奖10万元。这样到2007年底，H公司的经营下滑局势得到明显改善，月销量重新站上400万元之上。 可是，业务人员为了拿到10万元的绩效大奖，以牺牲市场健康发展为前提，透支了市场和客户资源。当年底表彰大会结束之后，因压货而产生的市场恶性循环就急速现象。H公司月销量从400万元急坠至不到250万元，并连续4个月没有明显起色。 于是，H公司老板和W总又开始了新一轮的调整：将业务部调整为临床部和OTC部，并配置招投标部协助临床招商。加大临床产品的引进力度，加强公司内部员工的培训。可是，由于公司以前对产品一直没有严格的分渠道招商，导致划分为临床部的品种市场保护很差，代理商不买账，市场没什么较大的改观。而增加一个招投标部、加大人员培训、加大宣传投入等形式，又增加了H公司的投入费用比重，这次调整并没有什么起色。 这样又过了半年，伴随着新医改政策的出台，其对第三终端市场的政策性扩容，仿佛让H公司看到了新的希望。于是，在2009年年初，看着目前200万左右让人焦急的产品月销量，H公司老板和W总又开始了新一轮的调整：紧跟市场走向，引进医保、农保品种，加大对第三终端市场的市场的渠道开发。上队伍、上品种，各项工作全面展开忙的不亦乐乎…… 【启示】 企业经营是个长期稳定发展的过程。我们总是羡慕那些成功企业功成名就，从不探讨自身与之的差距。其实，很重要的一个方面，就是企业经营战略方面的问题。通过设立一个长远的经营规划，并围绕这个规划设定三—五年等阶段性的经营目标和战略，在经营过程中适当调整，才会有延续性的发展提升。 案例中的H公司显然就是犯了这样一个错误。作为一个招商性质的医药商业企业，没有从一开始就确定企业经营的渠道、品种、模式等方面的着力点，也看不清企业的优势和劣势。在经受了外部环境强烈冲击的时候，总是寄希望通过小修小补渡过难关。这样下去，企业就逐渐丧失了自身建立的优势，在非优势领域竞争，注定不会取得像样的成绩。而H公司的每一次调整，带来的是企业内部的阵痛，造成人员的流失、市场经营机会的丧失、市场的不适应等一系列问题。当最终演变成“为了调整而调整”的时候，也就离灭亡不远了！ 王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销理论”倡导者！历任市场区域经理、企划部经理、调研部经理、营销总监等职务，精通医药招商，以及涉及到的临床、OTC、第三终端、商业流通等渠道运作，注重理论和实践的有效结合。经过实践提炼出的：“特色营销模式”、“品牌化招商”、“定向招商”等营销理念，深受行业关注。同时是全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、有效营销网、品牌中国网等多家知名网站专栏作家；《中国医药报》、《医药经济报》、《医药观察家》、《销售与市场》等多家知名媒体特约撰稿人！电话：13592599929 邮箱：WL51688@soh.com 第 1 2 页 关于作者：
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