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当调整变成“习惯性”


中国营销传播网, 2009-07-24, 作者: 王亮, 访问人数: 4666


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  病急乱投医,当调整成为“习惯性”

  虽然H公司经过W总的改革,又重新回到了经营的正确轨道,可是调整过程中由于执行不到位、流于形式、人员调整不彻底等情况客观存在。再加上外部环境的又出现新的变化,国家出台了一系列对产品经营渠道影响深远的政策,到了2007年H公司又出现了明显的逐月销量下滑局面,月销量不足300万元了。

  于是,H公司老板第一个想到的就是与W总商量对公司进行调整:改变以产品分组招商的模式,实现按照区域划分为标准的区域整合招商,并将公司的独家有价值品种单独成立部门,实行专业化的招商运作。这样,公司的招商部门从5个变成3个,并设立较高的绩效考核机制承诺哪个部门年底完成既定增长,奖励大奖10万元。这样到2007年底,H公司的经营下滑局势得到明显改善,月销量重新站上400万元之上。

  可是,业务人员为了拿到10万元的绩效大奖,以牺牲市场健康发展为前提,透支了市场和客户资源。当年底表彰大会结束之后,因压货而产生的市场恶性循环就急速现象。H公司月销量从400万元急坠至不到250万元,并连续4个月没有明显起色。

  于是,H公司老板和W总又开始了新一轮的调整:将业务部调整为临床部和OTC部,并配置招投标部协助临床招商。加大临床产品的引进力度,加强公司内部员工的培训。可是,由于公司以前对产品一直没有严格的分渠道招商,导致划分为临床部的品种市场保护很差,代理商不买账,市场没什么较大的改观。而增加一个招投标部、加大人员培训、加大宣传投入等形式,又增加了H公司的投入费用比重,这次调整并没有什么起色。

  这样又过了半年,伴随着新医改政策的出台,其对第三终端市场的政策性扩容,仿佛让H公司看到了新的希望。于是,在2009年年初,看着目前200万左右让人焦急的产品月销量,H公司老板和W总又开始了新一轮的调整:紧跟市场走向,引进医保、农保品种,加大对第三终端市场的市场的渠道开发。上队伍、上品种,各项工作全面展开忙的不亦乐乎……

  【启示】

  企业经营是个长期稳定发展的过程。我们总是羡慕那些成功企业功成名就,从不探讨自身与之的差距。其实,很重要的一个方面,就是企业经营战略方面的问题。通过设立一个长远的经营规划,并围绕这个规划设定三—五年等阶段性的经营目标和战略,在经营过程中适当调整,才会有延续性的发展提升。

  案例中的H公司显然就是犯了这样一个错误。作为一个招商性质的医药商业企业,没有从一开始就确定企业经营的渠道、品种、模式等方面的着力点,也看不清企业的优势和劣势。在经受了外部环境强烈冲击的时候,总是寄希望通过小修小补渡过难关。这样下去,企业就逐渐丧失了自身建立的优势,在非优势领域竞争,注定不会取得像样的成绩。而H公司的每一次调整,带来的是企业内部的阵痛,造成人员的流失、市场经营机会的丧失、市场的不适应等一系列问题。当最终演变成“为了调整而调整”的时候,也就离灭亡不远了! 

  王亮,医药行业资深营销人士,多年知名企业从业经验,“定位突破营销理论”倡导者!历任市场区域经理、企划部经理、调研部经理、营销总监等职务,精通医药招商,以及涉及到的临床、OTC、第三终端、商业流通等渠道运作,注重理论和实践的有效结合。经过实践提炼出的:“特色营销模式”、“品牌化招商”、“定向招商”等营销理念,深受行业关注。同时是全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、有效营销网、品牌中国网等多家知名网站专栏作家;《中国医药报》、《医药经济报》、《医药观察家》、《销售与市场》等多家知名媒体特约撰稿人!电话:13592599929  邮箱:WL51688@soh.com

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关于作者:
王亮 王亮:医药行业实战营销人士,多年知名企业从业经验,“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务,对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人!信奉实践出真知,希望和各方朋友交流探讨!
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