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“深度分销”的救赎--深度协销


中国营销传播网, 2009-03-25, 作者: 郝星光, 访问人数: 2230


  深度分销的“深度”困境  

  明泉公司(化名)导入深度分销系统后,才发现自己玩不起。

  这家食品公司2002年的销售额接近3个亿,利润达到5千万元。原想更上一层楼,事后才发现这里就是自己的顶峰。

  2003年底明泉进行了深度分销的改造,进行渠道扁平化,成立了省公司、办事处,建立一支庞大的营销From EMKT.com.cn团队。当年,销售额新增1个亿,但是利润剧减到2千万。

  咨询公司的解释是由于深度分销做的不到位,还不够深入。随着深度分销的深入,市场的占有率和利润会同步提高。

  随后两年,明泉公司继续深化深度分销,决心把渠道建设到乡镇一级。为此,明泉公司掀起了学习深度分销的高潮,营销人员无论是高层还是普通的员工,张口、闭口就是深度分销,考核指标也是以深度分销的标准进行考核。干的好,就是深度分销的功劳,干得不好,是学习不到位。

  热热闹闹又3年,明泉公司的年销售量还是3亿元,销量在3年的时间内是原地踏步,可利润却锐减到200万元,实际处于暗亏的状态。

  最近两年,笔者有幸研究这家公司时,它正值内外交困,大投入模式难以维持。

  经过了解判断,这家公司和其它公司一样,得了“深度分销”综合症。

  “深度分销”综合症  

  症状一:费用开支越来越大。

  过去明泉公司营销人员有60多人,现在是600多人,人员增长了十倍,销量却没有增长那么快。新的劳动法实施之后,各种的费用支出增长更加明显,廉价劳动力的时代已经过去了。而人员的增加,市场投入的增长,让管理中的漏洞越来越多。人多了难管理,工作效率无法提高,市场投入的费用被截留,整个管理体系呈现官僚化,资源效用率降低。  

  症状二:企业发展缓慢。

  深度分销是战术上成功,战略上失败。深度分销讲究的是深耕细作,讲究的是覆盖率和占有率的增长,用人海战术进行强攻,像是攻坚战,是对堡垒的冲刺。

  可是一些容易的市场,经销商自己就能操作,既省钱,市场表现又好。企业再加大投入进行深度分销,无疑是高射炮打蚊子。而且市场上的覆盖率和占有率达到一定程度后,继续提高就很困难,造成资源的浪费。

  明泉公司的市场还是集中在一个省,埋着头进行深度分销。可是中国市场这么大,应该找到易开发市场和快速增长方式,进行企业发展的跳跃式增长,把自己的规模快速做大。深度分销拘于一城一地的得失,没有把眼界放开,就像是骨头是肉通吃,而且是只有一种吃法。这样用啃骨头的方法吃肉,限制了企业的发展。

  所以说,明泉公司使用的“深度分销”,战术上成功,战略上失败。  

  症状三:蜕化的团队。

  初期团队激情高涨,开疆辟土,无往不利。等到大局已定,团队自认为可以享受市场的时候,团队就开始蜕化。主要原因是深度分销让企业发展缓慢,无法创造出更多的管理岗位,年复一年的干同一个工作,很快就产生了惰性。维护市场和开发市场的工作性质也不同,没有了挑战性,很快就把团队战斗的激情磨灭,惰性滋生,吃喝玩乐十分在行。在竞争对手打来的时候,这样的团队哪有还手之力?  

  症状四:缺乏核心竞争力。

  最初,深度分销的做法确实作风猛,见效快,明泉打了竞争对手一个措手不及,占了上风。但是这种竞争力似乎不具有技术壁垒,难以产生核心竞争力,你可以增加人手,别人也可以啊,你服务终端,我也服务终端,最终大家都陷入了一个大泥潭,谁都跑不出去。

  症状五:渠道扁平化致使服务质量下降。 

  经销商的网络是依靠人脉亲情联系,服务更加深入,送及时货,有时候当乡镇分销商资金周转不灵的时候,县级经销商会给与一定帐期。因为经销商只有体现了服务价值才能生存,所以经销商对渠道环节的服务质量总是要比企业的要强。

  明泉进行渠道扁平化以后,把网络从县一级给延深到乡镇一级,每一个大一些的乡镇设立经销商,经销商的数量增加的很快,增加了管理的难度,冲货、窜货频繁发生。企业骤然面对这么多客户,送货也不及时,大家都在怨声载道。  

  症状六:反目成仇,无端增加了很多敌人。

  渠道的扁平化,企业加强对渠道的控制力,对市场细分,这些必须触动原有渠道的利益,关系到利益,矛盾就会你死我活。

  在明泉的深度分销的改造中,很多原来的合作伙伴、盟友转眼成为敌人,而这个敌人对明泉是非常了解,因而也是最为可怕的敌人。有些市场明泉的竞争对手利用了明泉不要的经销商,没有大的投入的情况下反而打垮了明泉,这个经销商从合作伙伴变成不共戴天的仇人,伤透了心,推销的积极性从来就没有那么高,拼命的去争夺,只要能打败明泉不惜代价。  


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