三、从人海战术到精英控制

　　转变措施：

　　对于明泉公司业务队伍进行大刀阔斧的调整，一些业务员被分流到经销商处，让经销商进行自己选择淘汰，这样可以避免市场的波动。采用的分流措施：

　　1、 首先向分流的业务人员宣布，待遇只会提高不会降低，先让大部分业务员安定下来，支持这项工作。

　　2、 分流的业务员的各种保险金依旧属于明泉公司缴纳，依旧属于明泉公司的正式员工。这样不但有稳定性，还要让业务员继续对明泉公司产生忠诚度。

　　3、 分流的业务人员以后属于经销商管理，包括工资奖金全部由经销商负责，经销商按照明泉公司提供的管理制度进行管理和考核。

　　4、 为了不给经销商造成经济负担，凡是采用这次对业务员管理权转移的经销商，可以获得1元/箱的业务补助，每月兑现。

　　经销商的眼光是雪亮的，一些不能够给其带来经济效益的业务员很快就被赶走了，只有踏实能干的业务员得到留用。

　　明泉公司剩余了近100名业务员，职责就是协助经销商管理开发市场，贯彻企业政策。人数少了，待遇就可以得到大幅度的提高，这样又可以吸引优秀的人才，这样就产生了良性循环。

　　业务员小张在这次的改革中，被作为企业的业务员留了下来，工资涨了不少，工作积极性很高，起早贪黑的在市场上，并且替经销商搞了一个电脑开票的工作流程和一个管理制度。经销商很是喜欢，把手下的十几个业务员也都交给他管理，业务也让小张去接洽。明泉公司就无形之中多了十多个推销员的力量。投入了一个人，实际控制了十多个人，这些人员每个都要服务一百多家终端，这样一来通过一个人控制了一千多家终端。

　　比较分析：

　　深度分销：深度分销用人员控制终端，企业的业务员替代了经销商的业务员，是典型的人海战术。一方面给企业带来沉重的负担，另外也给管理带来了难度。我统计了一下，企业的业务员与经销商的业务员相比较，经销商的一般是企业的2-5倍。因为经销商可以时时刻刻的进行督促，进行情感投入，而企业做不到这一点，就是用卫星定位都不能保证工作质量。

　　深度协销：人数不要太多，精兵强将即可。主要的工作类似于经销商的业务经理，目的是要把经销商绑到企业的快速发展的轨道上。业务员从跑单员转变为客户顾问，既要开发市场，还要作为经销商的军师，理财顾问，让经销商多赚钱的同时，资源向己方品牌倾斜。　　

　　四、从资源独自投入到协同作战

　　让经销商在市场操作中起到应有的作用，保证资源投入的有效性。过去明泉公司对于市场资源的投入都是企业为主，这样不但是明泉公司难以承受，投入资源有限，而且还形成了营销管理中的漏洞，出现了审批方案权力寻租的情况，让投入的资源也没有起到应有的效果。自从采用了与渠道共同开发，风险与利益同沾的原则，市场投入的问题迎刃而解。

　　投入的大件促销品，例如：冰柜、展示柜、空调等，经销商承担一半费用，还有一些比较大的费用，例如酒店的买断费、商超的进场费等，都与渠道有一个承担比例。把经销商的利益和资源投入效果联系到一起，同时给终端签订销售目标，由经销商进行投入操作。这样又和终端绑在一起，大家都有钱赚，对方都比较感兴趣。

　　这样明泉的市场投入资源没有增加的情况下，市场资源的投入大大增加，经销商负责投入，市场活动达到一个良好的效果。

　　比较分析：

　　深度分销：深度分销的资源大部分都是企业承担和投入的，以企业投入为主导，用企业的力量来推动市场的开拓。资源的投入让企业为主导，管理中的漏洞很大，很多都被管理人员中饱私囊，投入没有产出，这种资源投入的方式，成为企业一个非常沉重的包袱。

　　深度协销：既然和渠道是利益共同体，是战略合作伙伴，对于市场上的资源投入也要与渠道协同作战，采用渠道感兴趣的方式，市场投入是以引导为主，采用利益均沾，共同投入的原则。形成资源投入的蝴蝶效应，在利益扩大化的情况下，使渠道环节的配套资源扩大化。充分利用好渠道的各种资源，用一分的投入，引导渠道环节增长到十倍的资源投入，获得百倍的收获。

　　结尾

　　经过了2006年的深度协销的改造，明泉公司扭转了销售额徘徊不前的情况下，扭亏为盈。市场的发展进入一个稳定增长的轨道。明泉公司重新焕发了生机。但是这刚刚是个开始：

　　明泉公司要运用深度协销建设一个最为节约，最为有效率的渠道，成为利润的一个增长点。

　　明泉公司要建立和谐发展的厂商关系，双方有的只是相互感激之情，共同发展共同受益。

　　明泉公司要让经销商对企业的忠诚度是发自内心的，经销商以经销企业的品牌为荣。就像美国AB啤酒集团公司，其中一个经销商的配送车辆达到了200多辆，据这个经销商介绍，销售AB公司的产品是从其曾曾祖父开始的，算起来已经4代了，是通过一个杂货铺发展到现在的规模，而这个经销权，专门传给长子，是被当成重要的遗产传承下来。这样的经销商才会和企业生死与共，风雨同舟。

　　明泉公司经销商的发展健康有序，抗风险能力明显加强，成为企业发展的重要推动力。

　　原文同时发表于〈销售与市场〉

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