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市场开发期的工资政策


《销售与市场》1998年第九期, 2000-06-29, 作者: 金焕民王荣耀, 访问人数: 13112


  工资政策是企业营销政策和策略的关键组成部分。但很多企业在制定工资政策时往往忽视市场开发期的特殊性,从而导致业务员动力不足。

  市场开发分为三种类型,每种类型的市场环境、前提条件和工作内容都有较大差异,因此,必须采取不同的工资政策。

  新企业的市场开发

  新企业的市场开发,意味着一切从零做起。就企业而言,往往不大可能有成熟的业务员,也不可能有成熟的市场开发经验。这种类型的市场开发,在开发阶段销量并不重要(也不可能产生太大的销量),重要的是扎扎实实的基础工作。因此,管理导向应该是基础工作。

  这种类型的市场开发包括如下基本工作内容:

  1.目标市场选择

  通过考察,选择目标市场,确定市场目标。由于市场的差异性,企业的产品不可能在哪个市场都非常畅销,同时,不同的市场;对企业来说机会是不同的。为了用最少的费用取得最好的业绩,企业就必须在目标市场的选择上多下功夫。目标市场选择失误或市场目标定得不恰当都会影响开发效果和开发费用。

  2.经销商的选择

  同一个市场,由不同的经销商经销,结果会大相径庭。因此,经销商的选择对市场开发起着至关重要的作用。我们这里说的选择不是双向选择,而是企业自己的选择——企业认为哪个商户合适。很多企业不经过这个阶段,而是与哪个谈成算哪个,这样做尽管比较容易,但很难达到好的效果——来得容易的总不是最合适的。经销商不是越大越好,当然更不是越小越好,而是具有潜质、具有热情、服从管理的才是最理想的。

  考察经销商应从经营能力(观察其出货量)、信誉和人品(通过二级批发商和与其有业务关系的厂家了解)、涵养(通过直接与其接触观察)几个方面考察。

  3.经销商的开发

  像很多事情一样,与经销商打交道,以什么样的方式开始十分重要。很多企业由于急于求成,一开始就会出现两个方面的问题:一方面是为了说服、争取经销商,主动承诺一些企业根本就不可能兑现的条件,对以后的经销商管理造成危害;另一方面,面对经销商的苛刻要求,放弃企业的原则,造成市场开发费用大幅度提高。

  我们的观点是,宁可在正常经营阶段对经销商有所纵容,也不能在开发阶段放弃原则,只有这样才能奠定厂商之间的健康关系。

  4.铺货

  铺货是市场开发阶段最关键的环节。到位的铺货能够使产品一夜之间铺满市场,造成轰动效果,从而有效地加快市场开发速度。

  上述四个方面是市场开发阶段最基本的工作,只要做得扎实,再辅之以必要的促销和广告支持,市场就可以得到健康的起动。

  这个阶段工资政策必须围绕上述四个方面确定,并在考核方面与之挂钩。

  这个阶段的工资应该是“保护工资”,在量上应该高于正常经营时期的平均工资水平。原因是这个阶段是最重要的阶段,市场的基础工作有70%左右要在这个时间完成。

  很多企业在这个阶段业务员还处于实习期,往往给他们发实习工资,一般在300-500元之间,对差的业务员这个数目高了,对好的业务员又明显低了。这个工资水平本来就不足以促使业务员真正下力气做好基础工作。

  有一些企业在这个阶段发提成工资,问题就更大。这个阶段主要是基础工作,根本就不可能出销量。铺出去的货是“种子”,它需要生根、开花,然后才能结“果”——形成稳定的销售量。在最不出量的时候“按量取酬”,只会影响基础工作。

  同时,如果在这个时期用提成政策,由于销量较小,为了让业务员有一个说得过去的收入就势必会将提成比例定得较高,一旦进入正常经营时期,销售量上来之后,企业肯定会降低提成比例。尽管降低提成比例是正确的,但也会影响业务员的积极性。

  我们的建议是,在这个阶段实行固定工资。工资与四个方面挂钩:

  1.务实的市场目标的实现进度。

  2.经销商政策的执行情况。

  3.铺货率。

  4.促销费用控制情况。

  新产品的市场开发

  不少企业的负责人向我们抱怨“好卖的产品不挣钱,挣钱的产品不好卖”。其原因一方面是好卖的产品竞争激烈,当然不好挣钱;另一方面新产品推广工作没有做好——一般而言挣钱的产品都是新产品。

  按照常规;由于已经具有完善的销售渠道和网络,又有成熟的业务员,企业推出新产品,应该容易完成推广,而问题恰恰出在这里。

  1.在完善的销售渠道和网络上推广新产品也必须从零做起。这里同样存在目标市场选择、经销商选择、经销商开发、艰难的铺货和广告促销。而企业往往一厢情愿地认为经销商会像自己一样地热心于推广新产品,忽视对经销商的再开发。同时,也忽视了即使经销商积极推广,消费者也需要一个接受的过程,不等于经销商接受就完成了推广。

  2.以往的产品已经使业务员具有了满意的收益。同时,如果他将推广新产品所费的力气花在老产品上,也许会得到更多的收益。因此,如果没有更具吸引力的工资政策,业务员就不会有足够的积极性去推广新产品,这既不是道德问题,也不是觉悟问题。

  3.新产品的推广,需要新的推销技能和经验,老业务员必须从新做起,用以往的老技能、老经验是推广不了新产品的。新产品推广是对老业务员的新挑战。

  企业往往想用老产品的工资政策(一般较低)来支撑新产品市场的开发,力度当然不够。新产品会为企业带来新的、更高的收益,也必须同样能够为业务员带来新的、更高的收益。记往了这一点,新产品市场开发的进度会大大加快、成功率会大大提高。

   新市场的开发

  即使企业的产品已经得到了充分开发,新市场的开发工作也不能停止,市场开发工作永无止境。

  1.不管你是否愿意承认,老市场的发展都是呈萎缩趋势。为了弥补这个缺口,必须开发新市场。

  2.企业的产品占领市场越久,面临的竞争程度也就越高,销售费用也就越大。因此,开发新市场是减轻竞争压力、有效地降低销售费用的最佳途径之一。

  3.第一轮或早期开发的市场,未必都是企业满意的市场,通过开发新市场可以完成对市场的调整。

  4.开发新市场,让业务员面临新的挑战,才能确保业务员能力的提高,使之不致于逐步“老化”;同时,开发新市场也是锻炼新业务员的有效途径。

  开发新市场必须有新的工资政策支持。

  一个不争的事实是,在企业里有经验的老业务员都在管理和维持老市场,而新业务员却在开发新市场。结果是一方面由于政策一样,老业务员成为既得利益者,毫无斗志;另一方面新市场形不成规模,整体市场呈老化趋势。

  我们的结论是,企业的工资政策应该重点向市场开发倾斜。

  首先,新企业的市场开发阶段要采取“保护工资”政策,确保打下坚实的市场基础。

  其次,推广新产品时,要制定更具激励作用的工资政策,促使业务员的注意力从老产品向新产品转移。

  最后,处于正常经营期的产品,工资政策要向新市场的开发倾斜,不能出现保护既得利益倾向,从而,促使业务人员全力投入市场开发之中,确保市场活力。

  需要特别提醒的是,老市场存在再开发问题,再开发的关键是对二级批发商的开发和管理——老市场出问题大都出在忽视对二级批发商的管理方面。因此,企业在制定工资政策时,切莫忘记了对此应该有所倾斜。





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