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康师傅渠道变革后的腾飞

(第1章)


中国营销传播网, 2008-10-20, 作者: 梁健生, 访问人数: 3938


  导言:

  康师傅进行通路精耕的主要原因是康师傅的销售通路面临巨大困难,产品销售不畅.1998年以前康师傅只顾忙于建设生产基地和多元化扩张,却不知道传统渠道随之经济的发展和交通的发展加上市场的不断开放已经悄然发生改变。渠道及业务管理犹如缺乏看管的苹果,渠道烂了,连带组织也烂掉了。公司除了珍品红烧牛肉面能卖外,经销商对于新品的态度是,有利润就卖,能卖就卖,不想卖就抗拒出货,新品推广,推一个死一个,无一成功;业务团队也烂了,业务号称酒店业务,电话业务。勤快点的到经销商所在地酒店打打电话,催催经销商出货即完成了工作,即使拜访经销商充其量也只是最简单的要求经销商打打款,压压库,帮助完成业绩了事,其它一概与之无关,懒惰点的连差都不出就泡在家里,打电话完成业绩即可。公司对于业务的管理指标只有一个,完成销售目标。

  2000年第一阶段通路精耕后,康师傅部建了遍布全国的营业据点和仓库,建立了庞大的经销网络,控制了终端零售,从而有效的提升了业绩。2004年的营业额是1999年营业额的2.3倍。到2008年更成为方便面、饮料的霸主。通路精耕获得的收益,突出集中在四个方面,1、提高了提高铺货率和新产品上市的速度,2、控制了货流和市场价格。3、挤压了竞品空间,4、带动了跨品类经营的饮品和饼干,成为同类产品的领导品牌。因此,康师傅通路精耕的精髓就在于,控制了渠道、导入了精细化营销From EMKT.com.cn管理模式,为康师傅在渠道上的长久竞争力奠定了扎实基础。

  本文作者与原雅士利营销副总裁吴迪年参与了康师傅的通路精耕,并在2001年起以战略、管理改善、管理渗入三大工作核心,帮助雅士利、施恩、江西美庐等著名企业进行了管理升级和渠道改造, 为这些民营企业植入了融合中国传统式管理智慧,又有现代国际化管理视野的芯片,搭建了强大的营销系统管理平台,打造了企业的持续成长能力。帮助这些企业从孱弱到强壮,贡献了绵薄之力。在此,拟就本文,愿与各位分享!

一、市场竞争逼迫康师傅通路精耕

  1、康师傅控股公司简介

   顶新集团的前身原是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂,1974年更名为顶新制油公司,以生产工业用蓖麻油为主。1988年,中国大陆实施改革开放政策,魏氏兄弟看到大陆前景广阔的市场,于是决定到大陆考察投资,从此四兄弟便踏上了一条筚路篮缕的创业之路。顶新集团在香港证交所上市后更名为康师傅控股有限公司。

   集团创业初期,先后在北京、内蒙、济南等地区投资办厂,并推出了“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。但由于当时国内整体消费水平偏低,虽然推出调和油的时间相较金龙鱼为早,眼光非常独到。但调和油市场尚处起步阶段,这些产品“叫好不叫座”,一度使公司在大陆的经营投资陷入困境。经过几年摸爬滚打取得的经验教训以及对市场的冷静分析,直到1991年底,魏氏兄弟才决定投资方便食品。经过多方考察,他们选中了“天津经济开发区”作为“康师傅”第一个生产基地。1992年7月18日,天津顶益国际食品有限公司正式投入运营,“康师傅”第一碗红烧牛肉面在天津开发区诞生了。从此“康师傅”方便面伴随着“香喷喷,好吃看得见”的承诺飞进了千家万户,一时间“康师傅”成为消费者心目中方便美食的代名词。产品成功的关键点:(1)产品的定价和定位恰当(比进口底下的,比国内的高,碗面国内是第一家生产).(2)大胆投入广告迅速建立知名度.(3)品质好并尊重国内的口味而获得美誉度。

  2、康师傅短暂的财务危机

  “康师傅”在中国市场的发展是非常成功的:(1)1992年推出的方便面一炮打响,成功的营销手法是产品的准确定位和广告的成功.(2)1996年以前“康师傅”的成功关键在于国内方便面市场竞争对手相对较弱,渠道竞争不强的时候迅速完成全国生产基地的合理布局,降低运输成本和快速物流的方法迅速的抢占市场,同时配套生产厂的建设(即供应链的垂直整合)进一步降低成本,提升竞争力,并成为方便面的第一品牌.(3)但在1996-1998年期间由于多元化的拓展不顺利,使康师傅债台高筑。

  康师傅多元化发展的不顺利,在于企业缺乏主业核心,随着业务拓展出现的固定资产投资增加,虽然还能保证款到发货,但“康师傅”现金流已无法维持流畅运转,财务报表首次亮出红灯。1996年由于国内政策关税大限,顶新把未来五年要投资的机器全部购入,财务出现赤字,资本额4.1亿元人民币,负债高达5亿元人民币。如此高负债风险,又碰上国内银根紧缩,国内消费品市场出现萎缩。而1998年的东南亚经济危机使康师傅陷入不可跨越的财务危机。顶新以一股70元收购台湾味全15%的股份,后来台湾股市崩盘,顶新无奈贴进62亿台币跌价损失。

  3、康师傅通路精耕的深层次原因

  其实,顶新集团在1998年虽然面临严峻的财务危机,但是这还不是最根本的问题,这只是暂时的,因为顶新可以通过融资、出售股份等方式来解决促使康师傅进行渠道变革面临的困难。如:为解决当时面临的市场危机,经过慎重考虑,顶新不得不将康师傅控股(0322,HK)33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业三洋食品株式会社,而由此获得的1.4亿美元资金的确一解顶新资金之渴。

  实际上促成康师傅进行通路精耕的主要原因是康师傅的销售通路面临巨大困难,产品销售不畅.1998年以前康师傅只顾忙于建设生产基地和多元化扩张,却不知道传统渠道随之经济的发展和交通的发展加上市场的不断开放已经悄然发生改变,而销量的成长似乎多建厂就能解决,产品也总是供不应求,因而康师傅就忽略营销渠道的建设和管理,而客观的讲康师傅的发展背景可以看出对渠道的规划建设和管理也毫无经验.而渠道的不断发展和竞争品牌在渠道的不断抢占导致销量增长缓慢,生产富余,新产品上市推广不顺.1998年以后渠道迅速发展以非传统营销手法所能控制,而康师傅要抵御竟品并持续增长,保持霸主地位,解决真正的危机,就不得不在渠道进行规划建立和有效的管理,从而牢牢控制渠道。为此,康师傅在当时不得不做出进行渠道变革的决策。


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本页更新时间: 2023-02-02 05:18:58