1、 提高铺货率和新产品上市的速度

　　通路精耕缩短了通路，扩大了渠道宽度，建立了全国营销网络，建立了3904个经销商，省地级城市的城区直营零售商61065个，间接的控制了全国省地级城市的城区55万个零售点。康师傅每个新产品能在短时间内有效登陆零售终端，通过341个营业所，2万多名营业人员使康师傅在渠道各层级服务客户。从而保证铺货率的有效提升。用康师傅控股公司腾鸿年副总裁的话说：“通路精耕概括起来就是减少渠道层次，合理规划每个经销商的销售区域，同时为经销商和终端提供优质的服务，改革当初，康师傅砍掉了中间1000多个经销商，直接控制分销商和零售终端，部建一个“蚂蚁雄兵”形式的行销网，在大陆所有地图上能看到的地方就有康师傅人马，目前我们在全国有三百多家据点，两万多名业务员，这组成了康师傅的商流体系，这个体系保证了企业在最短的时间内同55万个零售店接触，保证了我们 的产品迅速的与消费者见面，了结了终端状况，帮助经销商拿订单”。腾鸿年又说:“为了进行这场通路改革,康师傅投入4000万美元,此外还需要一个专业的销售团队,以及良好的物流支持,改革后康师傅以两位数成长,利润增加50%”。

　　2、 控制了货流和市场价格

　　通路精耕对城区进行细分，形成责任区域。针对不同层级和不同类型客户配置人力，制定了全国统一的标准价格体系。对于各层级价格进行维护保证零售价的稳定和竞争力，保证了通路利润。而每个经销商下游客户的物流全部控制在所服务的康师傅业代手中，客户只是负责配送。所以，经销商只是货流配送商而已。

　　3、 提高了渠道的利益

　　通路精耕通过专属合同与经销商形成策略联盟，经销商区域被锁定，且不准经营竞品，所有经销商的分销工作由各城区业务代表完成，销量由康师傅营业人员完成，业绩由康师傅营业人员提升，因而只要完成及时配送就能获得稳定毛利。随着销售额不断上升，毛利额也相应提升。而各地仓库的建立，加快了物流速度，让经销商得资金流通更快，仓库更小，每月产品周转次数都在4次以上。年投资汇报率达到50％以上。而价格的稳定，也稳定了经销商的经营信心。

　　4、 挤压了竞品空间

　　通路经更后层级减少，渠道规模扩大，产品流速快，加上全国网络健全，营业所和仓库铺点广，因而产品铺货率明显提升。零售信息特别是竞品的动作反馈速度快，因而抢占渠道和反击竞品的速度快，从而有效的打击了竞品。在零售点和货架空间最大限度的挤压竞品。从通路精耕前与统一不到2％的市占率距离，到2004年年底拉开到13％的大幅差距，效果显著。

　　渠道是产品流向消费者的通路，流通速度非常关键。因而，掌握了渠道就等于企业掌握了自己的命运；当渠道设计合理并不断的被扁平化，同时根据渠道的层级不断的加深管理，使渠道畅通无阻。则，企业就获得了永久竞争力。

　　企业在不同的发展阶段，所需要的通路管理要求是不同的，其必须考虑企业的经营规模、品牌力、渠道特征及人员素质等众多因素。因此，在不理解通路精耕的内涵，而进行盲目的通路精耕则是危险的。 如，统一公司续康师傅后导入了精耕模式，最后因为管理团队思路偏差，全盘统筹能力欠缺而致使管理失控，费用失控，通路精耕失败。而：健力宝和上清饮的通路精耕，则是建立在未经市场检验过的新产品基础上的通路精耕都最终以失败告终。目前通路精耕相对成功的有王老吉、银露、雅士利等企业。其中雅士利导入通路精耕，吴迪年的管理团队并未生硬照搬康师傅精耕模式，而是结合企业发展、渠道特征采取循序渐进的管理精进模式，既吸取了原企业在人文管理上的精华，亦考虑到了企业员工整体素质偏低，需要稳定和培训提升这样的客观现实因素，足足用了三年多时间来趸实基础及精进管理，初步成型现代化管理制度和系统管理平台。后三年，由于万事具备则导入了渠道扁平化通路精耕模式。管理团队用了6年时间将雅士利从一个以凉果、麦片为核心产业（2001年乳品销售只有3000多万）的小型乳品公司打造成婴幼儿奶粉占比达到70% ，成为公司最具盈利能力的核心产品，营业规模高达几十个亿的行业巨头。

　　2007年AC尼尔森资料显示，雅士利婴幼儿奶粉在乳业中排名第6，仅次于美赞臣、多美资等少量几个外资品牌；并在高度恶性竞争的乳品行业中连续6年以行业最低费率（营销费率18.3%）打造每年高达100%多的成长神话（乳品行业一般营销费率25%-60%）。因此，雅士利是一个导入通路精耕模式又一成功案例。　　

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