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从营销、战略、文化、管理及人员的角度看格力专卖的化蝶之旅

特立独行--看格力专卖的化蝶之旅


中国营销传播网, 2008-09-11, 作者: 焦长轶, 访问人数: 1900


  近日,以“另类”著称业界的格力空调提出一个命题,如何让消费者一想到格力,就想去专卖店购买。然而,在家电大连锁、大卖场迅猛发展的潮流背景下,格力这种自建渠道的努力似乎并不为业界所看好,与格力执着的探索背影相伴随的,始终是来自业内主流舆论的强烈质疑。帕勒咨询的罗清启将厂家自建渠道看作是产品竞争力不强的无奈之举,是死路一条,国务院发展研究中心市场经济研究所的副主任陆刃波也认为厂家自建渠道是逆潮流而动的傻子行为。

  傻,未必就不能够成功----如果这里的“傻”代表着阿甘式的坚定、专注与执着。在戴尔成长为全球PC市场的头号供应商之前,有多少人看好过它的直销模式呢?当三星为了重塑自己高端、时尚、前沿的品牌形象,而以壮士断腕般的勇气毅然决然地退出其在美国最主要的零售商,连锁巨无霸沃尔玛的时候(三星认为沃尔玛经常性的市场最低价策略对其品牌有严重的负面影响,格力退出国美的原因与此极为相似),又有多少人为它喝彩了呢?至于产品竞争力的问题,笔者很想知道,对于苹果将专卖店作为其旗下iPhone等产品的主流销售渠道,罗先生会作何解释呢。

  笔者并不否认家电大连锁、大卖场这些年来迅猛发展的潮流趋势,但同时,笔者更加相信,一个企业的战略行动可以极大地影响消费者的消费习惯和消费认知,从而改变竞争均衡,塑造出一个对自己有利的产业环境。德鲁克说的好,企业的管理不仅仅是设法让企业顺应市场的力量,而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任,在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任,以及不断铲除经济环境中对企业活动限制的责任。因此,在管理企业时,可能性----也就是所谓的“经济条件”只是其中的一根支柱,如何根据企业的偏好来理想地加以改变是另一根支柱,管理者不仅仅是经济动物,同时也是开创者,只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时,才能算是真正的管理,管理者越是创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件,才能把企业管理得越成功。

  因此,格力完全没有必要过分去在意外界的质疑和反对,走自己的路,就象柯林斯在《基业常青》中告诉我们的,一家高瞻远瞩的公司只为其内在的理念和指导方针所驱动,而不受外界所谓的趋势、潮流、流行口号及凡夫俗见所左右。专卖店可以成为空调销售的主流渠道,而不仅仅只是对家电大连锁、大卖场的一种补充----当然,这需要一个战略性推动的过程。那么,这里,我们分别从营销From EMKT.com.cn、战略、文化、管理以及人员的角度,对这一可能的战略性推动做一些简单的分析。

  一般认为,家电大连锁、大卖场因为提供了一站式购齐的便利性、强大的服务品牌带来的安全感,以及大规模采购带来的价格优惠等消费者价值,而成为与现代生活方式相适应的主流零售模式,而专卖店则在高品质的专业服务方面占有先机。因此,格力目标的实现,从营销角度来看,首先取决于格力能否真正发挥出专卖店独有的优势,去为消费者提供价值。这就要求格力能够更多的从整体产品的角度,或者说是从系统销售的角度来看待自己,从一个更广阔的视角来理解和思考消费者的需求。

  以当前的市场情况,空调本身仍然是消费者购买与否的决定性因素,服务只是帮助产品销售的手段。然而从整体产品,或者从系统销售的角度来看,即使一个企业的产品并不优于其竞争者,但为产品提供服务及销售产品本身即可为消费者创造独特的附加价值,促成消费者的购买,空调只是成了提供服务的载体。比如,格力可以去研究一下星巴克的体验式营销,看看星巴克如何让消费咖啡的过程比喝咖啡本身更具消费者价值。戴尔的看法同样值得借鉴,早在1999年戴尔便认为,速度与服务的整体顾客体验是企业竞争的下一道战线,为此,戴尔甚至认为,仅提供电脑业最好的服务是不够的,也要与其它产业中最善于提供绝佳顾客体验的公司竞争,比如联邦快递,或者诺世全百货。同样,格力也可以从那些世界上最优秀的服务公司那里汲取智慧,从为产品提供服务及销售产品的过程中去发挥专卖店独有的优势,通过为消费者创造独特的附加价值,促成自身目标的实现。

  当然,需要强调的是,并不是说产品、技术不重要,在这一点上我们应当保有最起码的理智。但产品是理性的,而服务是感性的。产品的好坏消费者不容易分别,至少不会很快分别出来,而服务的差距却可以立即为消费者所感知,成为他们购买决定的理由。就像美国营销学者西奥多•莱维特多年前便告戒我们的:新的竞争不在于工厂里能制造出什么产品,而在于工厂外能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为的其它有价值的东西。

  其次,营销以改变人们习惯性的消费行为为目的,因此,对于格力来说,有了好的服务还远远不够,你还需要改变消费者的购买习惯和行为,将他们的关注点引导到自己的专长上来。就像当年诺基亚没有在技术上去与摩托罗拉叫板,而是通过对消费者的研究,在手机的消费化、娱乐化和时尚化方面发育了自己的能力,聚焦了消费者的注意力,将消费者购买手机时对技术的关注,成功地转移到自己的专长上来,从而实现了对摩托罗拉决定性地超越。

  因此,格力需要对消费者的研究,了解他们的生活方式、消费习惯、价值观念,并且,将研究结果纳入公司策略,转化为企业行为,从而,将自己的未来定位在对消费者价值的理解和把握之上。

  与营销上的调整相对应,在战略上格力同样需要有所改变。首先是品牌的重新定位,将自己从一个产品品牌重新定位为,或者说升级为一个以“专卖店”为核心概念的,代表着高品质和专业化服务的服务性品牌。这有些类似于IBM向服务业的转型,或者类似于1991年6月,为了能够直接面对最终的用户,从而摆脱下游电脑公司的束缚,英特尔公司通过Intel Inside战略的推广(被英特尔认为是其公司历史上最成功的营销战略),成功地将自己从一个工业品牌转换为一个消费者品牌。

  在当前的消费者认知中,格力代表着一种优质的空调产品,那句著名的“好空调,格力造”的广告语早已深入人心。既然是产品,那么在你与最终的消费者之间必然隔着一层渠道。然而,当“格力”在消费者的认知中代表着以“专卖店”为核心概念的高品质、专业化的服务的时候,当消费者将你的竞争对手更多地是看成家电大连锁、大卖场,而不仅是其它空调品牌的时候,你已经接近成功了,因为通过对消费者认知的影响,你已经改变了市场价值链上各个环节的传统平衡,从而获得可以与家电大连锁、大卖场相抗衡,与其直接竞争最终用户的消费者心理平台。

  其次,任何战略定位的背后,都必须有一个完整的内部价值链的支撑,没有价值链支撑的战略定位最终不过是一个经不起竞争检验的营销口号而已。因此,品牌的转换绝不仅仅是将你的广告从“好空调,格力造”,改为“好服务,格力造”就可以完成的,它需要有包括从对消费者行为的持续分析,到标准化服务体系的建立,一直到渠道文化的变革等等一整套价值活动的支撑。

  再次,你围绕着“专卖店”这一核心概念为消费者构建的价值活动,必须强化与家电大连锁、大卖场为消费者提供的价值活动的竞争性差异,并为消费者所感知。与营销上的将消费者的关注点聚焦到自己的专长上来想对应,在消费者的认知中成为市场的主流。

  这可能会是一个让家电大连锁、大卖场感到害怕的价值链再造行动,因为,当你的价值链成为了市场中主流的价值活动创造模式的时候,你同时也就成为了市场中渠道形式的主流。打击对手的关键是打击令其领先的规则,而这里的规则也就是这些年来被家电大连锁、大卖场所主导的,并使其得以迅猛发展的创造消费者价值的主流方式。


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