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销售渠道的新变化


《销售与市场》2000年第九期, 2000-09-26, 作者: 王荣耀, 访问人数: 50372


编者按:

  市场在变,竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性,要求企业经营更加深入化和细致化,提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一,其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现,对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。本期我们编发一组这方面的文章,希望能对您有所借鉴或启发。

  厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突;更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移,可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此,我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道体制:由金字塔式向扁平化方向转变 

  传统的销售渠道呈金字塔式的体制,因其广大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点:一是厂家难以有效地控制销售渠道;二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,这样不但会错失商机,而且还会造成人员和时间上的资源浪费;四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即厂家——经销商——零售商,一些企业在大城市设置配送中心,直接面向经销商、零售商提供服务。

二、渠道运作:由总经销商为中心,变为终端市场建设为中心

  销售工作千头万绪,从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销,内容繁多,但归结起来,销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者的面前,让消费者见得到;二是如何把产品铺进消费者的心中,让消费者乐得买。不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的。

  即便是在20世纪90年代后期,企业还多是在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时,这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显:

  ——企业把产品交给经销商,由经销商一级一级地分销下去,由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因,经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上,结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面,消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

  ——产品进入零售店后,摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等,这些终端工作经销商往往做不到位,影响终端销售力。

  ——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行,其结果是厂家的促销力度越来越大,但促销的效果越来越差。

  ——厂家与经销商的利益矛盾,使得厂家无法确保一个稳定的市场,经销商无序经营,窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

  ——厂家调动经销商积极性的成本越来越大,导致厂家无利经营,如此等等。

  实践证明,这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病,成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者乐得买。

三、渠道建设:由交易型关系向伙伴型关系转变

  传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。 

  在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。

  厂家与经销商合作的形式很多,如(1)联合促销。厂家与经销商共同进行促销,如合作广告——经销商发布广告,厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销);陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售;销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。(2)专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力,也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品,以及经销商买断某一品牌经营等。(3)信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。(4)培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动,以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。

  在紧密型的伙伴关系中,厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲,需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划),渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制),积极妥善解决渠道纠纷,厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单),为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持,以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

  在实践中,有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系:

  1.合同式体系。在厂家与经销商之间,经销商与经销商之间,以一定的合约为约束,在一定的利益基础上,把渠道中各个独立的实体联合起来,形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系,通过特许权,将生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系。

  2.管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量,成为整体流通渠道的主导成员,从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

  3.所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道,如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高,厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中,渠道成员的独立性部分或全部丧失,整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标,渠道的经营能力也大大提高。

四、市场重心:由大城市向地、县市场下沉

   以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场,在大城市,至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时,一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场,着眼于地、县级市场的开发,在地、县级市场上设立销售机构,如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心,靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场,受经销商销售网络宽度和深度的局限,容易出现市场空白点,造成市场机会的浪费。将销售重心下沉,在地区设立销售中心,则可能做好地区市场;以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

  市场重心下沉是一个细化市场的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,销售机构下沉,客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商,有一些经销商是在省城做市场,甚至是在省城做局部市场,而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

  企业对经销商的政策也由此发生了变化,从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市,现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3,把市场发展的重心真正放到地、县市场上,一级市场的经销商只负责给美的提供资金,让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10,但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力,做“小方块”的规范来实施更大市场的规范,美的现在的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)”。

五、渠道激励:由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

  我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的,整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的,他们具有四点不足:一是市场开发能力不足,二是促销能力不足,三是管理能力不足,四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”,而是让经销商掌握赚钱的方法,对经销商进行培训。

  美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为,经销商要与美的一同进步,如果他们跟不上美的的步伐,难道要让美的停下来等经销商上来?所以美的要送经销商去上MBA,要与新加坡及香港的大学合作,把美的经销商送去强化培训,真正学到东西,实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

  总之,营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现,先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。





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