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中国营销传播网 > 营销策略 > 人力资源管理 > 员工激励的可持续性

员工激励的可持续性


中国营销传播网, 2008-02-26, 作者: 余大洪, 访问人数: 4533


  李经理的苦恼

  李女士是一家私营企业的老板。公司的主营业务是计算机网络系统集成业务。这样的业务在前些年非常火爆,公司效益很好。所以,在招聘员工的时候,她给每人每个月3000元钱,外加500-1000元奖金。在当时的收入水平下,这应该说是中上等水平,员工们也欣然接受了。除此之外,李女士还对员工关怀备至,用尽心机激励他们努力工作。

  但是近几年,随着竞争越来越激烈,公司效益明显下降。即使在这样不利的市场压力下,李经理仍然维持着员工的工资标准。但是令她苦恼的是,以前在她手下的几个核心人员,因为掌握了当地一批大客户,相继被其他公司挖走了。“真是以怨报德,人心难测呀!”

  李经理的苦恼有很大的代表性。如何对激励模式进行长期规划,保持激励的长期有效性和高效性,使员工永远保持高昂的斗志,是很多企业领导最头痛的问题。管理层苦心制定的激励措施难以产生员工的心理共鸣,导致员工心情不舒畅或积极性不高,影响工作效率。更有甚者,一些公司尽管待遇优厚,但仍无法留住骨干员工。经理们真是“江郎才尽,望洋兴叹”!  

  从经济学的角度看,任何事物的利用都必然会出现边际收益递减现象,最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如此,激励措施也是如此。因此,在激励措施的使用上要把握一个度,首先要减少不必要的激励,分配好领导的精力和资源。

  员工从进入公司开始,在其成长的道路上,其工作状态的变化,一般要经过四个阶段。

  兴奋期

  员工刚进入公司时,往往冲劲非常足,一心要证明自己的能力,以便顺利渡过试用期,站稳脚跟。

  这一阶段的员工有强烈的工作意愿,但缺乏工作能力。这时,最需要的不是激励,而是培训。

  黑暗期

  但是一般来讲,这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后,发现工作不像他想像的那么简单,公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。这时员工的工作热情会急速下降,工作积极性跌到谷底,有的甚至怀疑自己的选择。

  这一阶段的员工没有工作能力,也没有工作意愿。领导是最需要花时间精力的,既要手把手地教,又要激励他们战胜困难。

  成熟期

  经过经理的辅导和激励,员工逐渐适应了新环境,接受并面对现实。此时员工在工作中遇到的一些问题解决了,也能够辩证地看待公司内部的问题了,工作出现了转机,重新找回了自信心和进取心。于是工作热情又持续高涨起来,很快进入成熟期。

  这一阶段的员工既有工作能力,工作热情也高。这种人是千里马,你只要给他圈好地,放开缰绳,他就会尽情驰骋。

  徘徊期

  经过一段时间的黄金时间后,员工就会进入到一个相对长的“徘徊期”。

  这一阶段员工有工作能力,但因为各种原因,工作意愿起伏较大。如果管理环境和激励方式得力,就会出现工作动力的持续高峰;但如果激励水平不佳,则会出现低谷,甚至出现流失。

  从公司激励效应的整体最大化角度来看,公司领导重点应该关注的是黑暗期和徘徊期的员工。

  激励方式的多样化

  是否对员工产生了激励,取决于激励政策是否能满足员工的需要。但过分强调某一种需要,都会导致激励措施不能发挥出应有的作用,甚至导致激励机制完全失灵。对于刚从纳粹集中营里出来的极度饥饿的人来说,给他第一碗饭吃是救命;第二碗饭是满足;第三碗饭则是毒药,因为把胃撑破了。

  全球知名的麦肯锡管理咨询公司1998年的一项研究显示,对雇员产生激励的关键因素,如下表所示:

  

  虽然由于国别和调查对象差异,数据反映结果可能会有所不同,但其中的道理是相通的。首先,应该认识到,存在多种形式的激励方式。另外,对不同的人,不同的时间,需要的激励会有所不同。


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