中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 渠道设计常见误区解析

渠道设计常见误区解析


中国营销传播网, 2008-01-08, 作者: 刘冠中, 访问人数: 2788


  中国的医药市场是世界上最为复杂的市场之一,充斥了太多的上游供应商、中游经销商和下游终端。一个药品应该选择何种渠道是市场成功与否的基础,而渠道的设计恰恰大有学问。

  有不少企业产品线很多,因为贪图大而全,所有产品无差别地选择相同的渠道架构,同样的经销商,同样的终端,结果事与愿违;还有一些企业产品线精而少,但采取因地制宜的渠道设计,每一个产品都选择相应的渠道架构,能共用的就共用,不能融和的就差异化对待,结果自然是皆大欢喜。这也是为什么有些企业一两个产品做得不错,而其他产品始终徘徊在市场大门边缘的原因之一。

  此时又到了企业总结去年营销From EMKT.com.cn成果,制定来年营销规划的重要时刻,针对企业渠道设计中的“常见病”,笔者尝试为其处方施治。

病症篇

  一、做生不如做熟

  A企业是一个中型制药企业,少数几个产品达到千万元销售的级别,同时该企业还开发了不少新产品,A企业多年来在医药市场摸爬滚打,和不少地区的医药商业公司有着多年合作关系,无论开发何种新产品,首先选择的都是原来合作过的一级经销商。按理说经销商应该重视A企业的所有产品,但结果往往是老产品能够维持规模,新产品始终无法上量。

  【诊断】 

  每一个渠道成员对与之合作的每一个产品和每一个企业都有相应的定位,由于经销商特定的运营模式只适合做某类和某些类产品,以及经销商对于企业提供的产品侧重点不同,经销商赋予每个产品的资源不同,导致产品发展的均衡度存在极大差异。                    

  二、渠道太扁平

  B企业凭着大无畏的精神强力开拓市场,新产品从无到有,通过与上千家经销商合作,产品销量终于过了千万元级别,却始终无法逾越亿元大关。

  【诊断】 

  渠道设计过于扁平化,过多的经销商均摊了产品的市场份额,产品无法得到经销商更多的重视,同时也无法整合经销商更多的资源(资金、人力、配送、宣传等);另一方面,渠道成员之间存在不少相同的覆盖网络,势必导致成员间为争夺下游客户发生各种渠道问题,如窜货;再者,企业管理成本也居高不下,如物流、渠道客户管理、商务人力成本等。                    

  三、铺货无处不在

  C企业惊叹于一些产品成功的铺货率,如金嗓子不仅在药店铺货,在一些卖香烟的杂货店都能看到。然而,自己产品铺货的实施情况却无法与预期达成一致,其中上和高端产品无差别铺货后,产品表面销售额短期提升了,随之而来却是大量应收帐款、呆死帐或退货。

  【诊断】 

  不少企业为了快速增加销售额,受制于渠道扁平化理论的限制,在渠道环节上并未拉长,而终端网点纯销量的提升又依赖于品牌传播和终端网点促销的力度,因此,在短期而言,更多的是关注铺货率的提升,即尽量扩大铺货终端网点的数量,短期提升产品销售额。终端网点受制于商圈属性,有效消费人群并非从一而终,而不同消费人群的药品需求又截然不同,有些终端即使进货,但滞销后即打击了渠道成员对产品的信心,同时为企业营销工作带来极大的管理成本,最终影响了产品的品牌力。


1 2 页    下页:第 2 页 8




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共3篇)
*网络经济时代的分销渠道设计 (2002-10-17, 中国营销传播网,作者:李恩东)
*转换职能 再造渠道--X日化品牌渠道设计策略探析 (2002-07-23, 中国营销传播网,作者:陈春宏)
*营销渠道设计的限制因素及案例分析 (2002-01-21, 中国营销传播网,作者:夏卫红)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-06-19 05:23:41