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黑霸经理人,你能走多远?


中国营销传播网, 2007-12-07, 作者: 景素奇, 访问人数: 8578


  越是四处开疆拓土的大型民营企业,越需要当心并铲除这种人。  

  职场上有时会遇到又黑又霸道的管理者,在这里姑且仍称之为经理人。这类经理人明显的特点有二:一是损人利己、损公肥私,而且通吃、片甲不留,谓之黑;二是顺我者昌、逆我者亡,谓之霸。这里的霸,不是霸气,而是霸道。我称之为“黑霸经理人”。  

  黑霸经理人大多出现在两类企业:一是做大了却不规范的民企,另一是不太规范的成长型外企。这两类企业共同的特点就是不规范。本文主要分析民营企业里的黑霸经理人。因为,只有做大了且又不规

黑霸经理人如何滋生?
  

  一、挪用老板的信任  

  信任产生力量,但有条件。对职业道德好、自律性强的职业经理人来讲,信任对企业产生的是积极作用;而对那些职业道德差、内心没有戒律的经理人来讲,则完全是负面作用。后者会利用老板的信任欺上瞒下,肆意胡为,排斥异己,建立自己的势力范围,并从中捞取个人利益。  

  二、历史形成的小气候  

  一些在企业时间比较长,参与了公司的创立或发展,在累积战功的同时,也日积月累形成了小气候,甚至是企业组织内比较大的气候。尽管老板也不想这样,但气候已成,无可奈何。通常老板只能慢慢来消化,担心硬来会影响到企业正常运营,所以只能是睁一眼闭一眼,寻找时机。  

  三、组织失去对“恩公”的约束  

  某些特别的人在老板的人生旅程中,或在老板创业的关键时刻,对老板有过大恩大德。历史上几乎每个朝代都有铁卷丹书、免死牌,现实中老板虽发不了“免死牌”,但在自己的一亩三分地里,也会对那些有恩德于自己的人或其后代给予特殊的优惠。由此,这些有“免死牌”的人失去了组织纪律的约束,自己内心戒律也慢慢失效。一个没有内心戒律约束和组织纪律约束的人,可想而知什么事都干得出来。尤其当这些人握有权杖的时候,其为所欲为是很有可能的。  

  四、握有老板把柄,“黑吃黑”

  尽管企业做大后都会趋于规范,但在规范前,有些经理人和老板共谋过重要事情,一些事情也许是不阳光的。于是一些心怀叵测的经理人感觉抓到了老板的把柄,黑吃黑的心理开始作怪,相信老板不会把自己怎么的,于是私欲膨胀,逐渐黑霸起来。  

  五、没有系统管理监管  

  企业做大以后,在没有完全建立起流程、系统、制度化管理前,靠老板自己的一双眼睛是看不过来的,耳朵是听不过来的。于是民营企业越大,往往越缺乏有效的监管。于是许多事情就靠随机授权,而正常的授权体系及监控体系随之失效,导致企业内部分割成一个个势力圈,圈内部则完全建立黑霸权力体系。尤其是跨地域、跨行业的多元化超大型企业,如果不建立系统管理体系,这种事情很容易发生。林子大了,什么鸟都会有,专门捞取个人私利的人自然会登台表演。  

  六、社会环境使然  

  虽然《物权法》犹抱琵琶半遮面终于出台,但是在社会的各个角落里,在人们的思想深处,对私有的物权仍没有最基本的尊重,到处都有侵犯他人物权的现象。尤其在做大了的民营企业,其物权表面上受尊重,实则不少人在意图侵占,因为“为富不仁”的传统思想意识与“剥夺者被剥夺天然合理”的“革命理论”还在弥漫。所以,一些拥有权杖的经理人,便私下对企业的物权开始“剥夺”,又因怕行动败露,所以建立自己的小圈圈。

黑霸经理人如何杜绝?
  

  那么我们如何尽量预防黑霸型经理人在企业中形成气候呢?  

  一、信任而不放任  

  企业在发展过程中,通常要经历老板管理、能人管理、团队管理、系统管理四个管理阶段。在企业没有发展到系统管理之前,对能人和团队的管理应该是信任而不放任。因为信任产生力量,而放任则会滋生黑霸文化等一些列问题。信任而不放任,就像放风筝一样,放得出去,收得回来,全过程管控。没有全过程管控,就像风筝线断了,风筝就变成了飞筝,就失去了放风筝的意义。  

  二、及时授权+及时收权  

  经理人没有权杖什么事也干不成,所以想让经理人干事就要授予权杖。但也要防止走入另一极端,事情干完了,权杖不及时收回。权杖不用于干正确的事,就有可能干不正确的事。尤其跨行业跨地区的大型民营企业里,老板的事情多,往往授权不充分、收权不及,给一些道德操守不好的经理人以空子钻。  

  三、光明正大地授权和收权  

  民营企业授权收权还存在一个通病:授权时光明正大,收权时由于面子问题,收得鬼鬼祟祟,一般都是暗中收,在关键点位上收,只告诉关键点位上的人。这容易造成矛盾冲突,某些经理人就利用信息不对称做些手脚。应该是授权有文,明明白白;收权也应有文,昭告全员。    

  四、“免死牌”与权杖不并授  

  对某些人物应特别处理。那些有恩德于老板的个人,老板既然要感恩,应该有两种做法:一是,授“免死牌”就不要授权杖。如果把“免死牌”和权杖同时授就会出问题,很有可能闹出乱子。另一种做法,就是针对那些有恩于自己同时也有舞动权杖能力的人,那干脆就感恩彻底一些。如果说,企业给经理人授权是把权杖租赁给经理人,随时都有可能收回的话,那么给那些被感恩的人权杖就不应该是租赁关系,而是卖给他,或者是完全赠予。这样,这些被感恩的人就不会担心“有权不使,过期作废”,因为权杖是自己的,就会认真经营和管理自己的权杖,就不会胡来。  

  五、尽可能阳光经营  

  尽管目前大的社会环境还不足以诞生完全阳光的企业,但老板在经营企业时尽量向阳光处努力,不要搞那些黑吃黑的事情,不要做过分霸道的事情。俗话讲“老天有眼”,老天的“眼”在什么地方?就在你身边最熟悉你的人!不信,为什么许多“英雄”在离婚时不敢主张自己的财产?那是因为距离自己最近、自认为最安全的枕边人,太了解自己的每一个细节了,而且还有变天的账本在手。  

  六、适时进行系统化管理  

  企业做到一定规模以后,老板的眼睛看不过来了;人多了,利益主体太多了,怎么办?就只有靠制度、靠流程,尤其技术的进步为信息化管理提供了比较充分的技术手段,我称之为系统化管理。系统化管理,相对于老板管理、能人管理、团队管理,更客观、更公正、更透明、整体效率更高,有了健全的系统化管理,许多组织中的黑箱、黑灰问题,将都暴露,起到心理的威慑作用。所以,系统管理首先从信息通道上,就有效遏制了黑霸经理人产生的几率,把黑霸经理人消灭在萌芽状态之中。  

  当然,大家注意,及时的系统化管理,并不是指一个企业一开始就如此规范和系统。及时是指企业发展到一定时期及时采用系统化管理。如果不到时候,系统化管理将会把企业管死。  

  七、招聘关键员工要调查背景  

  招聘时做好经理人职业背景调查,对那些有过此类行为的经理人不予录用,或慎重录用。企业可以委托专业的背景调查机构,进行职业背景调查。其实做到一定层面,圈子很小,一了解全清楚。关键是很多企业不去了解,或者了解了不够详细,或者了解时关注点不一样,甚至是了解人专业水准不够或者职业操守不行,把好的经理人拒之门外了,把不好的经理人引狼入室。历史上就有“廉颇老矣”之冤案。  


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