2，企业内部管理流程缺失与不足。

　　米旗哈尔滨公司在生产、品控、研发、采购、促运、设备、营运、销售、质量、卫生等各领域里有了岗位描诉和工作流程、指导手册，有了规范的操作系统，但是就缺企业内部整体管理、结构运做、部门协同作战、流程与规则；就缺信息流动与工作推动的整体运做流程。由于没有这种流程与协同运做的信息平台、又之结构与部门的协同运做的指令不明确，且责任界定不清，事情相互推委、不负责任。

　　近几天参加会议听反映问题最多的专卖店的设备问题，三十几家店，都有设备与设施损害对付经营状况，这是我没有想到的。其实，专卖店的经营关键环节有三:

　　一是产品质量与（产品差异性高附加值）的需求，

　　二是专卖的硬件设施完备与环境的舒适，

　　三是完美到位的贴心服务。

　　在市场异常竞争激烈的今天，除了产品质量、高附加值的技术优势、产品需求、合理的顾客购买成本外，就是最有竞争力的,就是高附加值的完美的服务;服务也包含着消费环境与高附加值的产品。

　　市场营销（专卖营运经营）就是向顾客提供高附加值的产品与服务的经营活动。

　　设备的维护与维修会直接影响产品质量与服务质量。其实问题不仅是在于责任问题；而且关键在于企业内部结构与整体机制问题——整体流程的设置。

　　宁可相信流程也不要相信人！由人员推动不如流程推动。

　　内部整体管理流程的制定与实施，是企业良性发展的关键。所以米旗哈尔滨公司在原有的基础上，要快速建立内部管理推动流程与信息流动平台；才有效保证市场营运的高效运转、降低运做经营成本。

　　我参加了两个会议，一个是公司总经理遇总主持的各部门干部工作会议，会中要求中有一项值得关注的信息：专卖经营管理在“消杀”一项中强调要控制使用率、要有标准。意思是要按该店的面积和使用的次数建立使用控制标准。

　　我参加的第二个会议，可我在（第二天的区域经理在给店长开会）贯彻时丢掉了这一关键信息；这就是有效的内部事务管理流程没有建立起来造成的有效的信息丢失，没有了执行力！

　　3．企业过程管理、细节管理不到位，是管理链条过长的原因。

　　这个环节主要表现在人事管理与销售管理上，当然也包含营运方面。

　　这里我就谈两个方面：

　　一是人事管理，在人事管理上我们建立了有效的管理体制与考核、培训系统，但考核机制不系统、单一；没有执行组织与监督机制、制约机制，这种考核只能停留在考核层面上，没有将考核机制落到实际工作中去，所以考核还要深化下去，用机制去制约人、触动人、管理人。

　　二是人员管理机制上的问题，人员管理链条过长，我指的是：人员的枞向管理：现在是塔型结构，是四级、五级管理，从专卖店的营运管理出现的问题也可以看出，出现问题的大都是在末端，要想解决以上两个管理问题，就要将管理力度要下沉到终端去，缩短管理流程；实行扁平化管理。

　　有两个环节要加力，也是对专卖店营运管理过程的关键点：

　　一个是运营部经理要加大管理力度。

　　另一个是终端专卖店店长的职能作用的发挥。

　　将对专卖店营运经营进行专业指导转化为对专卖点实施全过程跟踪管理（将营运经理从繁杂的行政事务等其他事务中解放出来，用专业的人做专业的事，提升关注度，提升做事的质量）；集中精力作好专卖店的运营管理；特别是店长的末端管理作用的发挥，要作好单店经营的管理，树立专卖店的品牌形象，提升单店的销售量。　 有俩个环节要削弱：

　　一是要削弱营运副总的作用，由营销中心整合运做。

　　二是要削弱区域经理的职能作用，减少管理环节，将五级管理转化为三级管理二级管理。

　　实行管理的扁平化，增强信息流动、发力在末端，保证产品在末端的回转率，提升品牌形象。同时加强专卖店一线人员的行为与日常管理，关注到专卖店的每个细节管理上，注重维护维护公司产品形象、维护公司整体服务形象。

　　提升贴心服务（用心为客服务落实到位！）。管理到位+服务到位=销量到位。

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