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不战而屈人之兵:从戴尔的历程看格力的胜出与面临的挑战


中国营销传播网, 2007-10-18, 作者: 焦长轶, 访问人数: 1640


  戴尔是PC业的传奇,依其独特的商业模式,这家1984年成立于美国德州的电脑公司,经过短短17年的迅猛发展,于2001年超越康柏,成为全球PC业的头号供应商。其后,虽因惠普并购康柏而失去全球PC市场的龙头地位,然而,仅仅一年之后,戴尔再度发力,超越惠普,重回全球PC榜首。同样,格力也是一段传奇,这家1991年起步的空调企业,甚至仅仅用了比戴尔更短的14年的时间,便于2005年以突破1000万套的销量超越LG,摘下全球家用空调销售的桂冠。

  将戴尔做为格力的借鉴是因为,首先,这两家企业虽然分属不同的产业,但他们的商业模式、他们得以胜出市场的根本原因却惊人的相似。在笔者看来,无论是戴尔,还是格力,他们成功的根本原因都在于,通过建立在对产业环境深刻理解基础之上的商业模式,对产业链进行整合,借助产业链的力量,克服和超越了产业固有的矛盾,从而进入了某种程度的无竞争领域后的不战而屈人之兵;其次,这两家企业目前同样面对着产业环境变化所带来的严峻挑战,戴尔在2006年3季度被惠普重新超越,丢了全球PC老大位置的教训,值得格力认真对待,好好品位。

  我们先来看看戴尔的情况。戴尔所在的高科技产业的产业环境背景主要表现在两个方面,一是市场因为技术的不断升级和进步而处于快速变化的不稳定状态;二是市场的每一次变化,都会导致原有库存(包括原材料库存)的大幅贬值,将存货过量的企业迅速套牢,造成企业的巨额损失。更严重的是,过量的存货会导致企业无法对市场变化做出快速响应,从而在战略上使企业陷入困境。

  同时,你不可能简单地通过减少产量、降低库存的方式来解决这一问题,因为这会造成与正常状态下的市场供给之间的矛盾。因此,唯一的解决方法只能是加速存货的流通速率,也就是在充分满足正常状态下的市场需求的同时,当市场发生变化时,能够在很短的时间内,出清库存。用戴尔的话说就是,在PC业中,如果注意到存货流通的速率问题,你就能创造真正的价值。比如,如果我们有8天的存货,而竞争对手有40天的存货,这时英特尔开发出一种新的芯片,我们便能够比竞争者早32天在市场上推出新的产品。

  为此,戴尔制定了极为契合这一产业环境背景的运营模式:摒弃库存,将产业中传统上以供给来决定需求的供应推动模式,翻转为以顾客订单的时间、数量来决定供给的需求拉动模式。而这一转变,极度依赖于供应商适时的零部件供给,也就是说,必须要让供应商改变传统上的运作方式,按照戴尔的要求,每天、每小时地供应配件。在《戴尔战略》一书中,迈克尔•戴尔写道:“我们将供应商视为公司体系的一环,明确将戴尔公司每天的生产需求告诉他们。这样便不会出现‘你们每两个星期送10000个零件到仓库,我们会自行上架,几个星期后再把这些零件从架上拿下来使用’的情况。反之,我们明确表示‘明天早上我们需要9762个零件,你们要在早上7点整送到7号门。’”

  因此,整合供应链,使供应商改变原有的运作方式而与戴尔保持同步,并最终将其导入戴尔的业务体系,按照戴尔设定的步调协同运作,成为这一模式成功的关键。

  为此,戴尔与供应商详尽沟通了为何要变革传统的供需模式,自己的策略、目标,需要供应商的支持与配合等等。在充分沟通的基础上,戴尔会引导供应商改变原来习惯性的运作方式来适应戴尔。同时,为保证把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员(戴尔认识到的,使供应商与自己保持同步的关键),戴尔为每一个供应商设计了网From EMKT.com.cn络连线,通过网络等工具加速公司间的信息流通,最大限度地消除公司间的界限,使戴尔及其供应商成为一个通过信息,而不是传统上通过资产连接在一起的虚拟组织。

  而当供应商看到,这一转变确实将产业带上了一个更佳的境地,同时,也为自己创造了更高的附加价值¬¬¬¬——不仅仅是戴尔购买总量的提高,更重要的是戴尔每天,甚至每小时的精准短期需求信息的提供,使自己以信息代替库存成为可能,从而也大大提升了自己库存效率的改善,当变化发生时,能比竞争对手更快地把握市场脉动,将新技术、新产品迅速推上一个快速增长的庞大市场。这时,他们会真正接受戴尔与众不同的运作方式,自觉自愿地融入戴尔、与戴尔保持同步,成为戴尔运营体系中的一个环节,促使了一个强势战略联盟的形成。

  这样的一个战略联盟,在每一次的产品升级和市场变化中,都以PC业中最快的存货流通速率为戴尔创造了时间差,形成了戴尔的先发优势,使戴尔在一定时间内处于无竞争状态,那么,在这种情况下,戴尔的胜出也就 不足为奇了。

  同样,格力也是通过对产业链的整合胜出市场的。所不同的是,戴尔是通过对上游供应链的整合达到竞争优先的目的,而格力是通过对下游销售链的整合胜出市场的。

  格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面,一是淡旺季极为明显,每年的5、6、7为销售高峰,别的月份则极为惨淡;二是空调是一种资金密集型产业,且体积较大,无论从资金还是库容角度,厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来,市场井喷时你再去生产,却早已来不及了。所以,唯一的解决方法只能是让经销商在淡季时就把空调提回家去。

  为此,格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略,或者说格力战略的实质,就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且,以这一战略为根据,格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式。

  首先,格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度,其中8月1日至第二年3月31日为淡季,4月1日至7月31日为旺季。而后,为解决经销商淡季投款的顾虑,格力首创了淡季贴息政策,比如8月份淡季贴息为5个点,也就是说,经销商在8月份投100元进来,可以当105元使用。但光投款没用,否则我生产出来的空调没地方放,于是再通过提货政策让经销商把货提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高,之后逐月递减,到第二年3月份结束。3月份结束后,也就是淡季结束后,格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励,但会对经销商有一个量的要求,一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时,以几乎全年不间断的促销,尽最大可能帮助经销商消化库存。

  在这一模式下,我们可以看出,经销商提货越早,利润越高。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策,而且,提货月份越早,前两项政策越高。而到了旺季时再去提货,就只剩下一个年终返利了。用格力业务人员常说的一句话就是,早打款,早提货,多受益。

  时至今日,这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”,但真正能把这套“标准动作”做标准的,可能也只有格力了。通过对这一模式的把握,格力逐渐形成了一种战略能力,也就是以这一运营模式对经销商进行整合,将他们纳入格力的运营体系,跟随格力设定的步调共同前进。这样,格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争,那么,在这种情况下,与戴尔一样,格力的胜出同样不足为奇了。

  通过上面的分析,我们有理由相信,格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出,恰恰相反,它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜,是借助产业链的力量,超越了淡季卖不掉,旺季又没货卖的产业矛盾,进入了某种程度的无竞争领域后的胜出,是一种不战而屈人之兵式的胜出。

  可以说,在原有的产业环境背景及戴尔、格力独特的运营模式所形成的战略能力的控制之下,他们的竞争对手很难有抬头的机会,除非他们能够复制这一战略能力,否则他们只能陷入各自的产业矛盾中无法自拔。然而,产业环境的变化无可避免地会考验着每一个领先者——你究竟是卓越的?还是仅仅是优秀的。


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