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制度与执行力的几个悖论性问题 有一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多，同时在诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度，用来推动与维系计划的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。 但到后来，又经历了许多事情，最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网From EMKT.com.cn络做为样本，同其中高层管理者与基层员进行了多次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点： 比如，在一个微型事业部或公司里如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损，这个问题不是理论可以解决的，通过理论可以演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。 微型，一般是二十个人以下，初创阶段的公司，这样的实体如果谈及文化，恐怕有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，所以一直不敢太过相信，除非有一种江湖文化的存在。要说能够发挥大的作用，恐怕也是执行力文化，而这个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过了不少这方面的尝试，收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到。 文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力，在刚性与柔性之间寻找一种平衡，这种平衡如何准确的寻找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往总是难以快速推动一件事情的，尤其是从零组合起来的团队。 上面的思维来源于这个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的，组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右。 又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的，还是反的？一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理。而这种严谨是缺乏普适性的，好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工，但并不是人人都能走通华为这条道路。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。但作为一种很时髦或者说很有影响力的管理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生，比如员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求，比如笔者的研究样本觅法公司，这家企业要做的是律师委托、管理顾问委托与会计师委托三项核心业务，而目前正在大规模启动的是律师委托这项业务，从市场成熟度来讲，这完全算得上是一个蓝海市场。但说白了，这种服务的本质仍然要落地到法律咨询、诉讼、代理等具体的法律服务上来，法律服务又是一个很严肃的事情，无论是参与法律服务平台的加盟商，也即加盟的律师事务所，还是委托觅法网寻找、推荐合适律所的客户，都需要的是一个规范、透明、严谨、持续、权威、专业、响应快捷的服务流程与效果，以这样的业务模式为依托的成长型企业要塑造这样的服务体系，又难以缺少这种严谨的体系与管理风格。 再如执行力来源于组织与个人性格的契合，还是来源于制度的问题。这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由这个带头人决定了，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。 最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题。这个问题跟觅法北京公司的中高层管理者做过多次探讨，也有过一些观念上的交锋。从《致加西亚的一封信》、《赢在执行》等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层员工一往无前地执行经过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略。因为这里面存在几个很难解决的问题，一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基层员工看不到全局，无法提供有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程，已经有不少企业愿意开放地一试，笔者选取的研究样本觅法公司即是如此。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13693148431，电子邮件： dyyuan1@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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