二是借势上量，推广利润品。因为畅销品往往是市场上的强势产品，也是每个零售店必卖品，同时也是零售店和渠道各层面的“人气产品”，在渠道销售政策上可考虑畅销品与利润品捆绑销售。Z企业针对现有产品线推出了针对货源紧缺的N11和N62，客户提货N11附加价格维护承诺，每提一台N72可多提五台N11和N62；再就是做零售店老板思想工作，贯彻“二八理念”，以畅销品做人气产品，上下主推利润品，要知道卖一台N72就等于卖10台N11的利润；向店员宣传主推每卖一台N72有50元的奖励。　

　　三是积极培育和寻找利润品，构建由利润品和畅销共同组成的合理产品线。既然畅销品不赚钱，我们就必须要寻找赚钱的产品，一是同品牌下的新款产品，因为其价格不透明性，有更多可操作空间；二是推出新的品牌，厂家为了借助渠道力量，一般会采用“放水养鱼”的让利于渠道销售政策，这正是代理商进行品牌组合，构建由畅销品和利润品组成的合理产品线的机会；三是加强产品线利润贡献分析，对于大多代理商企业每个月都很少进行经营分析，但是要想提高对产品线的管理就必须要进行“十六格图分析”（笔者根据矩阵分析推演出的关于手机产品线分析工具，其他行业也可据此进行演练），按照单机毛利和销量两个变量划分出十六方格，如图。

　　略　　

　　由图我们可知对于Z企业而言：V3是鹤立鸡群，N7260是滥竽充数，N3100是害群之马。同时也要做好产品生命周期关注，重点是关注即将退市的产品和即将上市的产品，不要出现产品线断档，如图中所示就出现50－100中间利润地带的断档，还有就是＊所示的高利润高销量的双高类产品缺失，说明该企业前期没有做好产品线的建设。

　　四是工作重心转移，利润品为考核重点。在实际工作中有许多企业因为不便于、不可能对员工以利润考核为目标，所以大多以销量考核为替代指标，但正是因为这一“替代”让大家忽视了其根本，所以形成了对销售团队一个错觉只要销量好就是我的任务完成了，就要给我奖励，利润是老板的事情。Z企业为了实现企业销售人员工作重心与企业经营重心保持一致，特别降低畅销机考核比例，从而加大销售人员利润机考核比例；建立通过短信每天上报利润机所负责区域零售报告制度，销售内勤通过短信公布本天销售冠军和末位地区，开展周提货销售比拼，后三位给予每人50元负激励，前三名给予每人100元正激励，对于月度总提货与总零售量完成率前五名的给予每人500元到100元的奖励。

　　畅销品是我们的市场地位，是与客户沟通的桥梁，也是必须完成的销售任务，如果我们的销售队伍是销售经理－区域经理－业代三级机构，那么销售经理是利润考核，区域经理考核由区域总销售量和重点机型销售量考核两部分组成，各占50%，而对于基层业务人员主要考核重点是利润品销量，占80%的考核，总销量只占20%考核。这样就明确了区域经理抓销量，基层业务放在终端利润品推广；同时在日常工作中也要以利润品为主要内容，笔者曾在操作一款大家都不怎么看好的产品（其在上市之初也证明这一点），但由于该产品是国际知名厂家首次直接供货，公司必须做好，于是在正式上市前一个月就组织业务人员进行产品学习，并且进行考试，做到产品人人熟悉，并大谈特谈其卖点。每天晨会都要总结昨天每个人员工作成效，并做出今天要求，每天都要上报其零售情况，并向全省业务人员做出通报，每周、每月都要进行工作通报和业绩评比，各业务员由勉强到习惯，由习惯到自然，逐步的每个员工都喜欢上它，并积极向客户、向店员（促销员）推荐它；并且适时推出丰富多彩的促销活动，逐步在团队中形成“没有销量没有饭碗，没有利润就没有饭盛”的畅销品与利润品的销售文化。

　　总而言之，产品没有利润不是市场的原因，而是产品线的原因，是企业经营缺乏推陈出新的寻找新奶酪的竞争力；赚钱的产品不上量，是企业没有建立新品推广机制，没有实现销售队伍向营销队伍的转变，企业的销售不仅要有直达销量目标式管理，而要有产品上柜率、终端生动化、产品价格控制、客户活跃度关键性指标的过程式管理。利从何来，来之于畅销品的节流，利润品的开源。　　

　　何谓师者，传道授业解惑，术业有专攻，闻道有先后。有师善于“传道”式宣讲理念和知识，这理念知识有可能来之于多处，理论多于实践，具有一定指导性和体系性，属于讲师型；有专家攻于“授业”式传授术业，这术业是大多经过自己实战检验的总结，实践多于理念，具有很强的参考性和应用性，属于教练型；有学者修于“解惑”式临床共参，解惑于问题之前和诊断于“亚健康”之中，属于参谋型；欢迎有识之士沟通交流： www582168@12.com

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