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营销规划－－帮助企业增加生存机会 7 上页：第 2 页 营销组合的主要因素，从产品或品牌开始，任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有竞争者在产品性能可靠性和操作上互相模仿，多数人说不出可口可乐与白石可乐的区别，差别在于聪明的公司将其产品包装得与众不同，有形的产品只是商标最初的成分，因为它很容易被模仿，营销的任务是筑起壁垒防止被模仿，这叫基本品牌。我们给产品一个容易记住的名字，有吸引力的式样，包装，确保品质可靠，这种基本品牌本身就是一种壁垒，但因为竞争者经常推出不错的类似产品基本品牌并非完全有效。第二个壁垒是指增值的品牌，以客户服务来支持并提供退款保证，我们可以给客户一些经济支持使他们忠于我们的品牌。例如提供货款改善其经营作为回报，客户也许会与我们订立3年的定量购买合约，这样增值的特性就难于被模仿。最后，品牌阶段是是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌。对许多人来说，劳力士，索尼，万宝路香烟等品牌让人产生信任和自豪感，而其他产品较为抵挡，开发产品是关键的，但是这里的问题是任何优势都难以长久，产生特就的优势的是产品的包装。 营销组合的第二要素是服务，服务日渐重要，这有三种原因。首先，许多公司有同样的产品计算机公司用同样的微处理器，航空公司飞同样的飞机倒置服务成为主要的差别；其次，服务依托于企业文化、责任以及动力，所以它比一般的产品更难以模仿，在员工中创造专一的服务文化是不容易的；第三，由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大，他们开始关注这个问题。 营销售组合中的第三要素是价格，许多公司仍然基于成本定价，他们先估计生产和销售成本再任意加上利润，但是公司的价格与成本无关，真正决定价格的因素有两个。一是目标市场的品牌价值，可察觉的差异化优势越大，那么价格也就定的越高，否则，只能接受市场那个上同类产品的定价。9种可能的定价战略，解释了质量和价格的平衡，比方说在汽车市场，如菲亚特采用经济战略提供质量中等，但价格低廉的车。大众高尔夫定位于中等价值战略，奔驰300是优质高价，对角线左侧的战略长期是行不通的价值组合太糟，要么质量太低，要么价格过高。对角线的策略可行，但可能会招致攻击。如在美国奔驰受到丰田的莱克斯的威胁，莱克斯质量与奔驰相近，而价格便宜30%，日本人采取右侧的定价策略，富于侵略性。定价依赖于品牌的竞争性，问题在于竞争者，总是企图通过效仿侵浊这一价值，在有活力的市场，不经常创新很难保持利润。 第四要素是包括广告、直销、公关的产品推广，其目的是让消费者认识到企业为品牌设计的价值，一般来说，促销工具在产品的生命周期成效不同，早期广告和公关对于引起注意最有效，市场成熟后人员销售更重要，促销工具的选择因工业种类而不同，工业市场那个是少量大客户，人员销售更重要，而销售者市场顾客众多，则广告相对重要在两个市场上，宣传推广和公关都是非常重要的，让我们看看最后的要素分销，公司利用分销商，因为他们相信外部传送产品，比内部更好，选择分销渠道一共有3个标准。 首先，企业的目标市场是什么 第二，是要表明产品差异化优势的复杂程度。例如十年前计算机很新奇顾客懂的人少，必须有专业销售人员，现在产品常见了，直接邮购增长很快。 第三，是管理层为取得品牌胜利而选择分销商。 营销组合成型后，公司必须详细列出其行动计划，包括回答下列问题，该做什么，什么时候做，谁对此负责，行动计划保证战略的贯彻，详细列出管理人员，在未来12个月的工作流程。最终计算计划的经济成果，花费多少成本期望的回报是什么，即营销规划的预算过程，预算列出计划期间的销售额，花费和利润目标。 一旦计划完成管理层应当检查组织设置是否适应于新的战略 一旦计划完成了，管理层应该重新审视，企业结构是否适应新战略。化工公司有4种产品重油，轻油，油脂和油漆。这种产品结构有两个问题。 首先，许多产品卖到同样的市场，4种卖到车间，3种卖给原始设备制造上，如汽车制造商，2种卖给零售商。 其次，越来越多的顾客要的是解决方案，车间要的不是由和油脂，而是机器有效工作，很多公司寻找的解决办法，是围绕市场分类改变组织结构，生产成为成本中心。销售服务和技术人员，被重组成为致力于，为各自市场提出有效手段的团队。 公司们发现这些组织结构，能够加快革新速度，缩短回应时间，产生更多满意的顾客。 最后的组织问题是市场与销售的关系，许多公司仍有市场部和销售部，各自向其领导报告，销售主管对销售队伍和销售目标负责。市场主管对广告和营销组合的其他方面负责，这种安排产生紧张和冲突。冲突产生于三个方面：一是两个部门时间观点不同，销售部门注意短期，而市场部注意长期营销人员对品牌发展长期投资，销售人员必须达到销售目标；二是目标不同，营销经理对品牌定位，产生的利润感兴趣，销售人员注意销售量往往愿意消减价格和利润，来实现大量销售额，销售人员觉得应对销售量负责，利润是第二位，利润不是经常被归咎于恶劣的市场条件，利润在销售中要排第二位；最后，双方在关注顾客方面不同，在销售品市场上这是个大问题，由于这些差异，很自然的，发展成熟的营销规划就成了真正的问题。结果更多的一流营销公司让一个主任同时负责销售和市场部，全面负责销售，利润以及市场。 让我们概括一下，营销策略很关键，迫使管理者事先看到决定企业未来生存、利润和增长的关键问题。以下问题决定了企业的发展和未来的利润，经理们必须考虑谁是目标顾客 ，他们想要什么，我们怎么增加价值，如果不提出系统性的营销规划，管理者不了解市场，将丧失很多获利机会。营销规划，将顾客置于公司价值链的最前端，大多数公司仍然是产品导向，将顾客放在价值链的最后，、研发往往来自于一些实验室中的想法，最有希望的被生产出来，产品然后被定价并卖给客户，很少对市场如何细分和顾客看重什么进行优先研究，结果往往是生产的产品客户不满意，产品无法获得可行的市场定位，利润空间也不理想，相反，现代营销规划将顾客放在最开始，首要任务是理解顾客，研究市场如何细分，每个细分市场有什么需求，如何增加价值，选择提供增长和利润机会的定位战略，接着计划品牌，开发出满足目标市场期望的品牌。最后通过促销计划与顾客联系，营销规划集中于增加价值。这样企业可以利用自己的技能和组织结构来在市场上构筑强有力的市场定位，这反过来又成了未来利润的源泉。经营业务就像自然界的斗争，公司就像我们周围的动植物，当他们适应周围变化的环境，才能生存和繁荣，否则就不能生存。 今天，管理层的主要任务是领导组织适应变化的市场，我希望能展示提供给管理者指导变化的工具------营销规划。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13918256906，电子邮件： gopal@26.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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