例如，欧洲最大的医药公司----格拉斯有杰出的增长和利润记录，但是现在“斯奥特”分析清晰地揭示了其弱点，当然公司与对手相比有其强势，优秀的市场分销系统，良好的顾问形象，占统治地位的市场份额，公司面临很多机会，来自资金雄厚的研发部门的新药生产，医疗保健支出的增长，处方药市场向非处方药（OTC）市场扩散的多元化趋势，但也有许多缺陷。其中之一，就是严重依赖于单一产品，如治疗溃疡的让泰克的销售额和利润占公司的50%，此产品的专利不久就要过期，那时公司的市场份额和盈利毫无疑问地要崩溃。12---18个月内收入和利润将减半。格拉斯和其他药品公司一样，面临政府采取的限制药品公司获得的高额利润的行动的威胁，尤其是在美国、德国这两个最大的市场，政府采取措施限制医疗开支和医药行业的高额利润，无论公司现状多好，冷静进行“斯奥特”分析都是有好处的，公司的市场调查，必须在确定营销任务之后。

　　任务表述有两个目的，一是确定经营的范围，我们在什么业务里和应当在什么业务里，业务是由顾客来决定的，要定义业务范围须知两个问题，我们想服务的顾客是谁，我们努力想满足他们的什么需求，计划的制定不仅考虑销售目标还有市场份额目标。下一系列营销任务，需要限定的目标是革新目标，革新是仅次于营销的关键需要，让今天的消费者满意的产品，明天不一定还有效。例如医药业，一流公司将50%的销售额，依托于最近五年推出的产品，在电子行业，产品的生命周期更短，预计50%的销售额，来自最近两年推出的产品。

　　以下是任务导致的第三类目标。

　　资源目标，实现营销和变革目标，依赖于获得必须的资本和技术，企业必须吸引到有资源和技术的人，然后是生产力，目标有了资源，管理层制定正确的标准，让其生效。接着社会目标，概括公司为社会做了什么以及能够做什么，最后，任务确定到利润目标，之所以放在最后，因为它依赖于其他目标。正如我们看到的利润是成功的营销和革新的结果，公司的野心越大，需要的资本越多，随后为吸引资本，需要更多的利润产生。

　　让我们专项营销规划的第三步，建立战略优势。公司的资源有限，管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方，大多数公司有其产品经营范围，跨越若干不同的市场或细分市场，在营销规划的这一阶段，管理者必须分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪些应该剥离，这叫做投资组合分析，任何公司的产品可以分为6类“明天养家糊口的人”是应该受到公司管理层优先重视的产品。次之是“今天的业务”这对新产品的开发提供资金。第三被称为“中间类别”也就是表现很差的产品，其中一些可能通过消减成本等措施而改变。下面三种产品是真正的拖累，它们吸引了管理层太多的注意，占用了宝贵的资源。“昨日之业务”的产品，只曾经成功过而现在已经过时了，最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。卓克的信息是正确的管理层只能优先对待前两种类型产品和第三种产品中的少数，其他产品需要被逐步淘汰，而发展更有潜力的产品，划分绵羊和山羊，明星和狗是让企业复苏的关键一步。

　　今天投资组合技术，最广泛应用的是麦肯瑟矩阵，它让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个纬度（都分为强、中等、弱）来探索，其产品和市场投资组合，产品将以其在投资组合，图表上的面积和位置来评价，普通意义上讲管理层优先选出在市场上有吸引力的产品和有相对竞争力的业务，它应该从没有吸引力的市场的和竞争力弱的业务撤出资源。战略目标一旦建立，我们该接触营销战略本身了，营销战略集中在两个问题细分和定位。

　　我们将仔细研究细分和定位，实际这两个主题在发展成功的营销战略中居于关键地位，是这个节目的中心，这两方面的计划的有效性决定业务是否在市场上成功。首先研究细分或寻找公司的目标细分市场，主要的一点是不论你在工业服务业永远不要以统一方式对待你的顾客，将客户看作一个无差别的群体，是没好处的，由两个基本原因。首先不同的顾客有不同的需求，其次不同种类的顾客有不同的敏感性。例如公司经理比学生更愿意为一个飞机和火车上的舒服座位付出代价，相对小客户大客户希望能更便宜地获得印刷服务。福特公司购买用于其新车上的马其林轮胎的价格比你我去买低得多，在顾客群中和市场细分中认识到差别，并且利用它们是获利营销的关键，让我用一个非常简单的例子，说明获利市场细分的基本概念。一个有300座位的飞机，想得到平均80%的搭乘率，为达到240个座位的目标，到美国的单程机票的最高价格大约250英镑，假设飞往美国的固定成本和变动成本综合月55000英镑，公司将得到5000英镑利润，然而明显的一点是商务旅行者实际比旅行者更愿为好的服务付钱，结果是航空公司改变战略，提供三个档次的服务。旅行者的经济舱，中层经理的公务舱，真正高收入者的头等舱，以此策略航空公司的60%的座位收取经济舱的费用，但是可以通过分配给公务仓的30%的座位和10%的收费很高的头等舱乘客来弥补，尽管搭乘率保持不变，在改进服务的成本增加很小的情况下，收入将从60000英镑激烈增至96000英镑利润从5000英镑增至36000英镑增长了7倍。

　　另一有趣的例子，是以信用卡来划分市场最初信用卡市场是一个大体上无差一市场，美国运通以100英镑的会费推出了金卡，是其普通的信用卡的两倍。其后增加了300英镑会费的白金卡，阿麦克斯（AMEX）,通过其顾客购买更多产品增加了利润，收取额外费用的卡，提供了一种特别服务，事实上顾客是为身份和专用性付费，此类例子还有许多，化工、汽车、药学、旅馆等。多数市场上高价市场和经济市场的价格差异是10比1，许多国家的银行仍然对富裕的顾客和对学生等低收入者提供完全相同的服务，这难道不令人惊奇吗？高收入的经理的时间少，而且很宝贵，也必须和别人一样排长队，他们大多数愿意为额外的服务和便宜付一定的费用。车行里也有类似情况，我们许多人愿意每公升多夫几分钱，而让人为我们加满油箱，不是所有人都对低价感兴趣，当然有些人是，所以加油站应该将市场细分为两个。

　　管理层寻找新的有创造性的细分市场的方法绝对重要，这是你增加利润和扩大市场的办法。

　　首先选择销售最好的产品或服务，考虑如何细分市场成两个或更多（25：54），满足需要差异化的顾客，用什么标准来细分市场，基本准则是顾客不同的需求，其次一旦选择可行的市场划分计划。

　　如何更改产品和服务使之更吸引每一细分群体，我们是否应当使产品性能不同，是否每一分市场得到不同水平的服务支持，有的市场应该得到更快的服务。

　　第三考虑每一分市场该如何定价，有没有可能定出高价，以下是一个最近的此类例子。

　　希斯罗机场的一个聪明的市场经理，注意到停车场的盈利问题，象多数机场一样，停车场位于与总站有一小段车程的地方，他发现60%的车是企业经理人的。其余是使普通旅行者的，但是大家付同样的价钱，接受同样的服务。她的研究表明生意人对价格不敏感，但关心迅速往返总站，办法很简单，停车场一分为二，旅行者的部分较远，而经理的部分很近，并提供经常往返的巴士服务，经理们为此每天多付50%的费用，大家都高兴，旅行者的价格下降，生意人得到更好的服务，停车场的利润约增加了60%。细分一旦产生，新的竞争者很快就被吸引来，管理层面对的问题是如何创造一个持久保持的差异化的优势。我们怎样才能在目标市场上持久优胜呢？在众多竞争者中，我们怎么在消费者心中保持“最佳”的定位。

　　一旦顾客如何认知市场的图示建立了，管理层进入战略阶段，该如何定位还是重新定位。早餐谷物市场图示显示顾客从两个方面，看待早餐的谷物食品，那就是味道以及健康，品牌经理的目标，是使其品牌脱颖而出，更有吸引力。如何能在目标顾客心理站稳呢？可以区分两种定位策略，实际定位和心理定位。

　　实际定位给予制造目的，可量化差异。

　　心理定位基于影响人们对产品的感觉，主要是改变客户而不是产品。

　　四种实际定位战略。

　　第一要做第一个，凯乐格谷片，是第一个引起人们注意的谷片，市场份额很大，并在大多数家庭中保持高级形象。市场上第一个品牌，经常成为该产品的代名词。

　　第二种实际定位，战略是创造新的产品特性，既然只有一个品牌，是最初的或是最大的，那么跟随必须以别的方式，成为独一无二的。ALL---BRAN明确声称，其产品是“健康的谷片”并以此取得了成功。

　　实际定位的第三个办法是加强现在的定位。例如人们觉得可可谷片不是健康食品，可以通过减少含糖量，将其作为低糖食品来推广。

　　第四个可能的实际定位，策略是寻找新的定位，认知图示可能解释出新品牌的机会。比如没有哪一种谷类食品，表现出了味道和健康的理想组合，实际定位是关于改变公司提供产品或服务的实质，而心理定位是关于改变客户对产品的认知而不是产品本身。心理定位有3个选择，改变对品牌的信念，如果顾客的态度不对，广告宣传可改变这些感觉，可可谷片可以努力表明，自己实际上是健康的谷类食品，改变长期以来，对品牌形成的信念并非易事，因此最好进行第二个可能的心理定位策略，这意味着改变产品特性的重要程度，公司可以宣扬产品的某种特性。ALL---BRAN或BRAN谷片，可以宣传健康的概念。第三个选择是打破对手的品牌定位。著名的例子是美国的喜力。喜力曾是欧洲最成功的啤酒商，几年后法国公司嘉尼博进入并向嘉力的统治地位挑战，类似于百事的挑战，顾客在不知情的状态下，从喜力和嘉尼博中作出选择，结果表明喜欢嘉尼博的人占微弱多数，这一事实，在其巨额广告战中大为宣传，喜力的反击同样有力，破坏了嘉尼博的形象，他在广告上写道，嘉尼博使法国人改喝葡萄酒了，嘉尼博在美国成为一个笑料，如果这样的竞争广告在欧洲被允许的话，那么广告将变得更有意思了。

　　企业如果没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果公司以低价竞争很难有高额利润。那么广告将变得更有意思了企业如果没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果公司以低价竞争很难有高额利润，成功的公司总是让顾客付出更多的钱，至少不会通过减价来赢得市场份额，最后的细分例子和定位战略，是欧洲最大的旅馆集团-----------福特旅馆，到1990年公司通过收购兼并拥有了超过300家旅馆，它们的名称不同定位也不同。公司在1991年决定重新定位，这包括三个阶段。

　　首先，是旅馆顾客的细分，旅馆市场的细分标准是旅行目的（公务和度假），顾客职业（高层经理或销售代表）收入和年龄，管理层评价每个细分市场的大小，成长以及潜在利润；第二，研究每一细分市场的顾客需要，不同旅客对于服务，分为价格、地点有不同要求；最后阶段，就是将300个旅馆重组成6个新的品牌。每个定位于特殊的顾客，而且每一个都有不同的竞争优势，同时要收取6种不同价格。

　　福特将其新的定位策略概括为两点：现代或是传统，正式或非正式。

　　6种旅馆形式覆盖了整个市场：

　　福特旅行屋，定位于市场底层，定位于在乎价格的旅行者，由提供优先服务，房价30英镑的90家旅馆组成。

　　福特驿馆，是三星级宾馆，每晚50英镑，提供标准服务。

　　福特之顶，是四星级宾馆，位于市中心为公务人员和短期度假者服务，每晚80英镑提供多种服务和商务支持。福特遗产是100家传统的高规格的旅馆，每晚100英镑。

　　福特贵族，是家每晚150英镑的豪华宾馆。

　　最后，独家组合是以小部分优势的著名旅馆，包括伦敦的海德公园旅馆等，为高级经理和富人服务，每晚200英镑以上。

　　福特用定位策略将捆成一团的几百处旅馆分成6个明确的品牌，每个定位于特定的市场，为特定的顾客进行服务，市场细分和定位是营销的核心，有效地营销归结为回答两个问题，谁是目标细分市场，我们生产什么让顾客更喜欢，如果你正确回答了这两个问题的话，那么其余的一切就变得很容易了。

　　一旦决定优先战略和产品定位，就要考虑最熟悉的营销组合，即4PS---产品（品牌）、服务、价格和地点，但是我们要在产品和价格之间，加上一项，这就是公司为客户提供的服务。值得注意的是营销组合的选择直接由细分和定位决定，高档定位的劳力士与经济型定位的卡西欧或时尚定位的斯奥奇有不同的营销组合，让我们详细说明。

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