市场没有辜负娃哈哈的期望：在产品上市会上，非常咖啡可乐被信心百倍的经销商高度看好；在东北一些大卖场，咖啡可乐的单品（SKU）销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品；在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销；终端零售的回转速度之快出乎娃哈哈销售人员的意料。

　　受到产能的限制，非常咖啡可乐一开始只供应江浙沪、北京、东北等局部区域，随着产能的上升及秋冬季的来临，才逐步向其它省份开放，非常咖啡可乐一到站尚未进入经销商仓库即被各二级经销商/零售店抢运一空！7－9月，非常咖啡可乐的月均发货量超过了500万箱，超过了上市已经八年的其它非常系列产品的月销量的总和！在产能短缺的前提下，预计今年下半年销量超8亿元！

　　显然，非常咖啡可乐初战告捷，娃哈哈进军城市市场取得阶段性的胜利。但是，非常咖啡可乐能否在城市真正站稳脚跟，还是昙花一现？这是未知数。承载着娃哈哈“华丽转身”使命的非常咖啡可乐，其未来发展受制以下营销与竞争要素：

　　1、顾客需求的有限性与易变性：

　　与瓶装水、果汁等大众化恒久性需求的饮料不同，咖啡可乐属个性化的时尚饮品。青菜萝卜各有所爱，个性化，意味着追求情调的又同时喜欢咖啡与可乐混合型口味的小资人群数量有限（所以网上统计，喜欢不喜欢的，各占一半不足为奇），相应的市场规模也比较有限，何况受“非健康饮料”以及印度“含有杀虫剂”等事件的影响，可乐类整体产品的未来前景不容乐观。

　　时尚饮品，意味着流行，也意味着变化，犹如时装，年年变幻大王旗。现代社会，流行的东西的确越来越多，连饮料也的确有时尚化趋势，前年脉动、激活等功能饮料，去年王老吉凉茶，今年营养快线、咖啡可乐，说不定明年又是冬瓜茶、酸梅饮之类的。贴上“时尚”标签的咖啡可乐，虽然会一时流行，销量高涨，但也很有可能很快“过时”。

　　顾客需求的有限性以及“流行”的易变性是制约非常可乐发展的最大的无法掌控的不确定性因素。

　　2、城市KA渠道开拓的艰难性：

　　娃哈哈的“联销体”曾经被视为一场消费品渠道革命，也被一些专家认为是娃哈哈成功的关键所在。客观而言，娃哈哈的“联销体”系网罗了中国最强大的饮料经销商，为娃哈哈的发展特别是广大农村的销售网点的拓展立下了汗马功劳。但是成也萧何，可能败也萧何。联销体的本质特征是：经销商打全额保证金（预付款），厂方明显占据主导地位，娃哈哈的销售队伍也习惯了居高临下，指挥着经销商团团转。

　　到了城市，一切游戏规则都变了，商业资本已经凌驾于产业资本之上，那些大KA不仅冠冕堂皇的要45－90天的帐期，而且索要进场费、条码费、节庆费等名目繁多的费用，习惯了指挥他人的娃哈哈销售队伍怎么能承受得了？到目前为止，娃哈哈直营的KA屈指可数。在饮料业内，娃哈哈薄弱的城市销售网络是众所周知的短板、硬伤。

　　可是，上海、北京等大中城市又是小资们的聚集之地，是咖啡可乐等城市型产品的主力消费地，要“华丽转身”，拓展城市渠道是娃哈哈不得不打的硬仗。为此，娃哈哈专门成立KA销售队伍，计划重点发展城市KA渠道。但是，知易行难，面对训练有素的处于强势地位的KA客户，真不知道，习惯了指手划脚的娃哈哈“野战军”们怎么可能在商业谈判中占据优势地位，怎么可能忍受KA们各种苛捐杂“费”？

　　虽然，理论上，娃哈哈同样可以引进训练有素的有外企背景的正规军与KA买手们门当户对的谈判，但是几年前的教训表明，娃哈哈独特的“家文化”不存在那些空降兵生存发展的土壤环境！

　　娃哈哈要靠现有的“子弟兵”发展正规的现代的强势的城市KA网络，任重而道远！

　　3、竞争环境的不可测性：

　　“螳螂在前，黄雀在后”，非常咖啡可乐虽然“抢先入市”可能喝了头口水，也可能成了竞争对手的嫁衣。如果非常咖啡可乐不成功，昙花一现，竞争对手视之为“咖啡类可乐”水土不服没有前途，也就罢了；如果非常咖啡可乐销售持续增长，可口可乐、百事可乐一定不会壁上观，他们极有可能大举攻占咖啡可乐类市场，后发制人，且后来居上的概率很大，因为相比于非常咖啡可乐，除了整体资本、管理运作能力强外，还有三项娃哈哈不可能具备的核心优势：

　　其一，产品本身，咖啡与可乐都是舶来品，代表西方文化，可口可乐和百事可乐生产咖啡可乐理所应当，相比之下，本土品牌“非常咖啡可乐”属投机分子，显然底气不足。其二，目标人群心理倾向，这些城市小资，本身是西方文化的追随着，一旦正宗的欧美公司咖啡类产品上市，他（她）们很容易弃旧迎新。其三，咖啡可乐的主要消费地处大中城市，最能发挥可口可乐直营体系的长处，娃哈哈以己之短攻其所长，难度可想而知。

　　不过，行动缓慢的欧美公司即便要进军中国咖啡可乐市场（还好，这些外企一般不愿意模仿，不一定会跟进），估计也要在一两年之后。只要迅速弥补城市网络的短板，夯实基础，抢占先机、先入为主的非常咖啡可乐尚可与之一战。

　　4、“非常”可乐品牌的自我分裂：

　　非常可乐曾经诉求在“中国人自己的可乐”，到最近数年诉求“幸福时刻，非常可乐”“有喜事当然非常可乐”，与对手错位竞争，终于找准了自己的“喜庆、幸福”定位，将非常可乐定义为代表“喜庆”的饮料（与金六福酒的定位类似）。可是，非常咖啡可乐却又代表着“浪漫、激情、时尚”，两者定位格格不入，目标消费人群截然不同，市场推广难以统一，这是品牌管理之大忌！

　　这好比一个人同时拥有了两种性格，但展示给别人的只能是一种，否则人家以为你犯了人格分裂症。　

　　幸好，“非常可乐”的人群主要在农村乡镇，且“喜庆”的消费场合主要在冬季、春节；而“非常咖啡可乐”的主要人群在城市，且主要在夏天消费；娃哈哈可以将两者进行地理和时间上的区隔。不过，“非常”品牌不可避免的要两线作战，夏天主要投放非常咖啡饮料广告，展现“非常”的浪漫、激情与时尚；冬天投放非常可乐广告，不断强化“喜庆、幸福”的品牌定位。典型的资源耗散，但这是没有办法中的办法。

　　简而言之，非常咖啡可乐因为前期包装、广告、产品定位的精心策划，成绩不错，被寄予娃哈哈华丽转身，进军城市标志性产品的厚望，但因为个性化产品消费需求的有限性和易变性，因为城市KA渠道拓展的艰难性，因为竞争环境的不可预测性，更因为“非常”品牌管理运作的复杂性，非常咖啡可乐的未来发展很叵测难料，甚至有可能仅仅是娃哈哈众多产品中的阶段策略性产品。

　　但是，定位饮料公司的娃哈哈（“全方位”指全人群、全产品、全区域、全面推广，不断巩固并提升王者地位，这有且只有娃哈哈才可能提出），新的城市型产品必将不断的推出，娃哈哈农村包围城市，解放全中国，与跨国公司全面对决的步伐不可阻挡！

　　罗建幸：浙江传媒学院营销/战略讲师；上海财经大学管理学硕士（营销方向）；曾就职于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司，历任总裁营销秘书/市场督察、销售主管、产品和市场研究经理、市场总监、战略发展总经理等职；曾是娃哈哈、喜之郎、贝因美三大公司总裁的最高级别“参谋、幕僚”；营销界公认高层谋士；对消费品营销及战略有深刻研究；《销售与市场》《销售与管理》特约资深撰稿人；目前身兼多家著名企业高级营销/管理顾问。email：jesson@z.com

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