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国美、苏宁的新不同 7 上页：第 1 页 企业文化 一个企业有了历史和规模之后也必然会有其企业文化。国美企业文化中的扩张和强势将会在并购永乐之后愈加表现的明显。一方面，国美的盈利模式是“压榨供应商利润——降低价格吸引顾客群——扩大渠道规模——进一步控制供应商”，供应商是其盈利循环中非常重要的一环，对其强势的态度将是必然，同时供应商与国美的关系也最紧张和复杂；另一方面，国美急于打败其竞争对手苏宁抢占市场份额，近几年国美的扩张速度令人目瞪口呆，黄光裕曾一度宣称国美每30个小时开一家新门店。国美企业文化中的扩张和强势因素将伴随其发展始末，至少在竞争对手苏宁还存在的时候。 相对于国美而言，苏宁的企业文化注重扩张和平稳的结合。扩张体现在苏宁今年规模的增长上，其门店的开设基本紧跟国美的步伐。与国美有很大不同之处是苏宁企业文化中的平稳。其平稳体现在三点上：一是苏宁企业文化中有和谐的因素，使得其与供应商的关系一直相处的都很融洽。虽然从本质上来说苏宁和国美走的几乎是同一条路，但是苏宁对于厂家施加的压力一般都控制在可以接受的范围之内，并且时有妥协。当年苏宁崛起之处，与南京其他商家所组成的“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予过支持，而国美则先后因单方面降价与联想和格力翻脸；二是苏宁在扩张过程中注重质量和服务管理体系的建立，苏宁通常的做法都是先稳定已有门店再继续开设新门店。此外，与国美不同的是苏宁的物流系统采用是自己组建的，国美的此类业务通常是外包的；三是张近东为人谦和，能够愿意与手下共同分享企业发展成果，企业氛围没有国美紧张。也正如此，苏宁积聚了一批优秀的人才使得其在激烈的竞争中做到“兵来将挡”。 这样两种不同的企业文化在新国美和苏宁上还会继续延续，也将影响甚至决定两者今后的发展道路和策略。 国际的和民族的 国美收购永乐成为中国家电零售业最大的收购案，国美的资本运作已越来越显现出国际化印记。与国美相对应，苏宁则显示出民族化的印记，并且最近苏宁被评为中国优秀民营企业。 国美和苏宁在运作战略上的不同实质与前述几项不同点存在紧密联系的。国美注重扩张和规模，其并购永乐是必然之举。因为在快速扩张阶段借助于资本市场的庞大资源能够使得企业的发展更加顺畅也更能体现企业的价值。黄光裕当年就深谙此道。2004年国美电器在香港成功上市，当年黄光裕也以105亿的身价夺得胡润百富榜的首位。苏宁电器也几乎在同时期上市，但只是选择了在深市的中小版上市。 从某种程度上而言，国美和苏宁正在走的道路越来越不相同。 2006年中国首富的身价是270亿，而去年这一数字只是一百多亿。为何有这么大的差距？用清华大学朱武祥教授的说法是现在最好一个企业只需要五年，因为有资本市场。在如今的发达的商品经济社会中，资本市场的繁荣既是经济发展的基础也是经济发展的内在要求。一个优秀的企业甚者是一个优秀的项目都可以通过资本市场来体现其价值，在没有资本市场的情形下，用五年做好一个企业几乎没有可能。很多成功的企业历历在目，百度，分众传媒等都是在很短的时间内依靠资本市场成功的。几乎可以这样说，如今完全不依靠资本市场的传统运作模式没有可能位于中国企业的前列。 国美的想法正是基于此，也正是这样做的。收购永乐只是国美让国美尝了一点小甜头，其不会也不该会止步于此。收购了永乐，国美就有可能收购大中，甚至苏宁。相似的做法不仅有国美还有美国著名的家电零售商百思买。5月份，百思买宣布收购五星电器，自此这个家电巨头的一举一动都吸引着人们的目光。因为大家不知下一个被收购的对象是谁，也不知被谁收购。 也是因为企业文化的因素，苏宁注重快速扩张和平稳发展的结合。虽然不排除苏宁在今后因为对抗国美而进行合并重组计划，但从近期来看，苏宁仍然是做好自己的每一块地区。他们的努力也有了很多回报。无论是从单店的收入和销售毛利率来看，苏宁都要高于国美。从这点来看，苏宁的增长质量要高于国美，尽管在扩张速度上逊于后者。 后记：国美收购永乐吸引了众多的眼球，也引发了市场广泛深刻的探讨。国美和苏宁都是中国非常优秀的企业，虽然他们都或多或少地存在一些问题。但是不可否认的是，他们的存在显示出了中国家电连锁行业发展的新气象。我们很难去评判国美和苏宁的运营模式和发展战略孰优孰劣，因为有时事实才具有真正的说服力。但是需要强调的是两者在未来的发展和竞争中都面临着很多的挑战。苏宁面临着可能被国美吞并的危险，并且其一贯的发展思路不一定能满足市场新的变化。而国美快速扩张并且又加入地产商业运营模式，在资本市场运作下，资金链的断裂可能会招致灭顶之灾。苏宁和国美这样的比较似乎有点像丰田和通用汽车。丰田注重自身稳定发展并且取得了很好的成效；通用注重资本市场的运作，依靠资本市场获得了很多自身需求的资源。 同时，制造业和流通业并没有达到双赢局面，上游制造企业和分销企业的矛盾冲突依然较为激烈。厂商关系，利益一致时就会顺畅；利益不一致时，就会复杂。现在，家电业出现了制造企业自建渠道与专业连锁渠道的博弈。怎样在新时期情况下改善与供应商的关系仍然是国美和苏宁需要谨慎对待的问题。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0755－82940474，电子邮件： haolong@flyhorse.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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