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以有效的销售流程管理,消除项目销售中的“黑匣子”现象


中国营销传播网, 2006-10-25, 作者: 陆和平, 访问人数: 2407


  浙江温州某新能源发展公司是一家民营的高新技术企业,公司主要从事节能、环保型工业锅炉产品的研发、生产与销售,产品被广泛用于宾馆、写字楼、商场的采暖和热水系统,公司拥有六项国家实用新型专利和一项发明专利。  

  公司销售人员主要通过拜访项目的开发商或业主、建筑设计院,以完整技术解决方案、安装和售后服务,获得客户采购订单后,再按订单生产。每单金额大,销售时间长,一般需要6个月甚至更长的时间完成一单销售。  

  公司创始人李董是由大学教授下海的企业家,创业初期凭着技术上的优势和市场几乎没有什么竞争,发展很快。那时李董研发、生产与销售一把抓,销售人员也不多。随着企业越做越大,销售队伍也日益壮大,但销售却没有同比例的增长,项目成功率还比过去大大减低了。  

  李董最大的困惑还在于:公司无法准确地掌握某个销售员正在跟踪的某个项目的动态、销售进度和异常情况,换句话说:销售员从开始接触某项目起一直到六个月后成功签单或不成功,这段时间对公司来说是处于管理失控或半失控状态,按照李董的说法就是进入了“黑匣子”。销售是否成功就全靠销售员的职业操守和个人能力了,销售不成功,浪费了大量时间和金钱不说,销售人员也失去了在其它项目上的销售机会。   

  最近公司销售部丢了一个三百万的大单更使李董大为胸闷。事情经过是这样的:半年前,李董公司的销售人员小张从省设计院的工程师那里得知:温州附近的一个县级市要上一个五星级的酒店项目,很有可能采用这种节能环保型工业锅炉。李董公司的产品质量和性能要高于国内其它竞争对手、价格也比同类进口产品有优势,同时公司的地理位置所带来的人脉关系和售后安装服务的优势,也是竞争对手所无法比拟的。虽然这个项目还不能说是一块嘴边的肉,但小张认为该项目操作成功的可能性很大,要求公司全力以赴给予支持。为此李董还专门抽调精干的技术骨干充实销售部的力量,并亲自挂帅抓这个项目。  

  随后的几个月李董不断从销售部和销售人员处得到该项目的反馈信息,看起来项目进展得颇为顺利,在提交初步方案、技术交流、方案最终确认等技术层面的沟通过程中,客户均表示满意。在与客户有关经办人员的沟通方面,李董也应销售部的要求在费用上予以大力支持。虽然工作繁忙,李董在这个项目上也还花了不少的时间,除每周参加销售的例会外,后期也亲自出马进行高层拜访,同时动用了不少上层关系前去打招呼。  

  就是这个公司上上下下每个人认为很有希望的项目,在化了大量的人力和物力,在招标投标的最后一分钟被告知出局了,中标的竟是李董在几个月内从没有听销售人员提起过的苏南的一个企业,最让李董感到无法接受的是,除了听说这家企业价格有优势外,销售部竟没有一个人能够明确的告诉他:这个项目我们到底输在何处?  

  公司的销售体系已经是到了非改不可的地步,李董萌发了寻求外脑帮助的念头,趁着这次到上海出差的机会,李董慕名来到了上海某咨询公司寻求解决的方法。  

  这是采用销售人员一对一销售方式,以直销方式获得项目销售订单的公司普遍存在的问题。其实李董目前公司需要做的就是:根据客户采购流程建立一套有效的管理体系,我们称之为“项目销售的流程管理”,它为项目销售提供了一个过程管理的工具,能很好地解决李董所说的项目销售“黑匣子”现象,它也可以保证项目销售产出与销售活动的付出成正比例;向销售管理层提供尽可能早的预警;向销售队伍提供系统的管理业务的方法;客观评估销售机会提升成功率等等。  

  工业品的项目采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点,最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤:1)内部需求 — 购买决策过程的起点,由内、外部的刺激引起;2)收集信息 — 客户对供应商进行初步调查筛选、和洽谈;3)制定采购指标4)评估比较 — 招标、投标、客户进行评标;5)购买承诺 — 客户定标;6)安装实施。  

  客户没有完成上一个流程,决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采购的六个流程,形成一一对应的销售流程六个阶段,1)开发阶段 — 收集客户信息和评估2)销售进入阶段 — 理清客户组织和角色,与关键人建立良好关系3)提案阶段 — 影响客户采购标准,阻截竞争对手 4)招标、投标阶段5)商务谈判阶段6)工程实施阶段。  


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