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大区经理创业记


中国营销传播网, 2006-08-18, 作者: 冯启, 访问人数: 6158


  春秋沐浴,冬夏恩泽,多年的职场生涯,历经沉浮磨难。说起最为刻骨铭心的坎坷经历,应属当年的艰难创业经历,至今蓦然回首,仍觉壮志未酬、感触良多。

  那是2001年也就是5年前吧,自己在一家大型的饮品企业因高层更迭被迫从大区职位上辞职,计划修整一段时间然后加盟一家新企业。碰巧此时大学同学赵俊从一家大型酒厂的副总监位置上下课,因不满老板过河拆桥做法产生了兔死狗烹的强烈感觉,所以决定不再打工。于是我们经过多次沟通后,一致认为打工没有前景,所以一拍即合准备创业。

  因为我大学毕业后有过短暂的酒水营销经验,加上这些年我一直做快销品的营销,很多经销商都在批发市场内,有的本身就做酒水代理,很多二批客户也是酒水批发或代理客户,因此对酒水的运作和销售我是不陌生的。加上赵俊这些年一直做酒水营销,从业务代表一直做到总监共做了6年,对酒水行业从新品开发、生产技术、车间管理、销售经验、客户积累、客情关系等等都熟捻于心,而且我们都认可酒水行业高额的利润,这对资金不多的我们很有裨益。

  经过精心考察,黑龙江省的阿城一家濒临破产的酒厂进入了我们的视野。这个酒厂历史悠久,纯粮酿造白酒有口皆碑、历史上低档白酒在华北和东北都曾有过辉煌业绩,但因国营机制的僵硬和种种弊端,今年低档份额被吉林德惠系和北大荒等白酒吞噬,高档白酒进军的途中又屡遭折戟沉沙的命运,企业奄奄一息,但同时却保留了大量的熟练技术工人。

  经过多次谈判我们和这个县城主管工业的副县长谈成了租赁意向和其下属的职能部门也很快签订了经济合同,其企业原有的品牌“北方烧锅、龙江佳酿”等品牌供我们无偿使用,租赁满五年无偿赠送我们所有权;生产一线工人和研发品控部门我们保留,后勤和科室人员聘用率不低于50%,退休和工伤等疑难问题由政府自行解决,可以说这个不算偏僻的县城领导很是开明,他的最大目的就是让工厂冒烟,让工人能有饭吃不闹事,因此给予了我们招商引资的政策待遇。同时按季度支付租赁费的有利形势使我们压力减轻了不少,但400万的启动资金还不是个小数目。这些年赵俊一直做酒水营销、公司也执行高绩效工资,因此创业资金赵俊是比较丰富的,竞拿出了180多万,加上我勉强凑足的50万,还是欠缺了不少。这时很多赵俊和我的下属陆续被我们鼓动或自行投奔过来,我们制定了详细的股权分配制度,这样400万的启动资金很快就解决了。我们这个平均年龄不到30的年轻队伍组建的企业进入了操作阶段,一切的雄心勃勃和踌躇满志都似乎都昭示着我们成功在望,未来前景一片美好。历经开始酝酿和筹备到考察和谈判完成,再到基本骨干成型仅仅用了4个月,这时我记得是2001年的七月,计划8月28日正式步入正规,正好进入北方酒水的淡季收尾旺季开始阶段。    

  事前我们开了无数的诸葛运筹会,商业计划书写得非常详尽和缜密,几乎所有的一切主客观要素都考虑了进去,一切按计划推进就是了,原计划四个月回笼资金,逐步加大资金回流,等到2001年的11月份便可实现收入大于支出,2002年春节期间旺销黄金时期便可把投资收回,开始实现净赢利。然而,事情并不像我们想象的那么简单,在后来的老产品成本核算过程中遇到了诸多难题,成本居高不下,比附市场定价则无利润,要利润切入市场的成本和难度都要加大,而更换包装和酒瓶则成本核算难度会更大;新品开发又不是一触而蹴的,做过销售的都知道,那需要精细的论证和调研。这个看似很小的问题,难坏了我们这些销售精英们,多次头脑风暴后:我们决定入市以微利销售法,待市场份额稳定了,再探讨价格提升问题,期间抓紧开发和推广新品,让老品起到模范带动作用。 

  由于我和赵俊股份最大,他作董事长、我做总经理,其他入股或是投奔的同事也各司其职,班子很快搭建起来了。我和赵俊都从来没有创业过,虽然此前对创业有心理准备,但一到真正的创业才体会到各中的艰难,大小事情千丝万缕如麻。更没有想到如此多的麻烦和大小琐事等都得我们亲自处理,里里外外全都自己得跑,尽管也招聘了不少人,包括过去自己的一切旧部,但是事情太多了,太杂了,工商、税务、劳保、卫生、环保、市容、街道、消防等等一切衙门口都得应付,甚至连治安、慈善协会都来找麻烦;企业内部更是纤乱如麻,研发、设计、生产、管理、采购、市场推广筹备、销售人员的培训、厂房的改建,仓库的管理、行政事务、工资管理、员工之间的矛盾等等,各种矛盾交织在一起,错综复杂,自诩为管理很有章法的我遇到了创业期的公司也是焦头烂额,赵俊和我深有同感。纵有三头六臂也难以应付,教课书上的那一套不管用,就连按原来在H公司那一套行事作风也根本行不通。 曾经我们抱怨老板的很多做法在我们身上也常常出现。

  薪酬体系经过我们领导班子多次的开会讨论终于尘埃落定:管理层、销售大区以上领导全部执行年薪制度,销售人员也制定了低薪加补助加提成的立体薪酬体系。应该来讲我们这个体系在整个行业中应该是全面的,收入也应该呈中上等,我们起初就没有定为为白手起家的个体老板,这也是我们后来失败的一个原因,我认为。因为我觉得我最重要的是先生存,然后才是正规。

  在人事上为了保证执行力和出现利益纷争,除了董事长任用一位财务总监外,其他任何亲属都不等在公司任职。我们的初衷是好的,我们都在家族企业中工作过煎熬过,深恶痛绝家族企业的各种弊端,因此有此一招,但事后看来这是极其错误的,因为家族企业适合创业的企业,他可以更加团结、有凝聚力,面对困难能够齐心协力,同舟共济。


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关于作者:
尚无作者照片 冯启:98年跨入外企开始了营销生涯,先后多家知名企业任职,历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位,积累了大量的营销管理和企业运作经验,并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字,对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎,具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906,MSN:fq3686@hotmail.com,EMAIL:fq3686@163.com
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