P3(project)—-----计划/预算系统；

　　一切管理的基础在于计划，为组织制订科学的中、长期战略规划并将其转化为可以执行的计划并层层分解，落实到部门和关键行动措施上；

　　组织中长期战略规划：综合内、外环境的变化趋势，结合组织发展的宗旨，谋划组织的长期发展方向，是组织发展必不可少的部分，可以保证组织较长时间内的发展方向问题得以解决。

　　组织的年度计划：中长期计划必须经过转化为年度计划来实现，并且在年度计划的实现过程中，可以根据具体情况对于组织的中长期计划记性微调，以使其适应环境的变化。

　　部门的年度计划：组织的年度计划中的关键指标总是要落实到各个部门头上的，因此，为了确保组织计划的实现，各个部门必须建立自己的年度计划来具体指导本部门的年度工作的开展。

　　部门月度计划：将部门年度计划根据时间段进行分解就可以得出部门的月度计划，部门月度计划是实现部门年度计划的关键。

　　个人月度计划：根据部门的月度计划，部门内的每个成员可以起草本人的月度计划来指导本人的月度工作。

　　个人周计划：个人月度计划按照时间段进行分解就可以得出周计划，周计划可以督促和检查月度计划的饿实现。

　　日志：对于比较关键的岗位，我们可以采用日志制度，使每个人都可以养成良好的计划习惯。

　　P4(post)—------岗位职责系统：

　　在组织内部根据特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为，并对工作进行全方位评价的过程，就是工作分析，工作分析的成果就是形成组织内各个岗位的岗位说明书，其内容包括：上下级关系、岗位概述、工作职责、工作任务、责任程度、考核标准、任职资格、权利明晰、资源配备等情况的描叙。

　　通过建立一个完善的岗位职责系统，就能够确立组织内部的角色定位，明确每个岗位的责任、权利、利益。再配合上叙P3中描叙的“计划的分解”就可以使组织真正作到“千斤重担众人挑、人人头上有指标”。所以，一个完善的岗位职责系统不仅仅是组织正常运转的基础，也是组织内绩效考核的基础。

　　岗位职责系统的建立不是一劳永逸的事情，在组织发展的过程中，需要根据分工的变化不断更新组织的岗位职责系统。　　

　　P5(performance)—-----业绩跟踪系统：

　　“疑人要用、用人要疑”的提法虽然比较偏激，但是，十分准确的说明业绩跟踪的重要性。为保证组织的正常运转，必须为组织建立一整套有效的业绩跟踪机制来对实际运作进行监控。

　　通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划和实际执行情况的差距问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入到公司目标管理系统，作到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。

　　业绩跟踪系统关键是要建立一个公正、公平、公开的法制化平台，在公司管理层中建立“以事实为中心”的流程管理模式，使整个组织“心往一处想、力往一处使”。　　

　　P6（Prompting）—---------激励系统：

　　在可以科学评价组织内人员的工作业绩的基础上，建立起科学的激励体系，从而有效的激发员工的积极性。通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是靠老板的权威与亲情凝聚人。

　　激励系统分为正激励系统与负激励系统，对于公司倡导的事情以及业绩完成好的员工进行正激励，对于公司反对的事情以及业绩完成差的员工进行负激励，准确的进行激励可以使员工的行为向有利于组织健康发展的角度发展。

　　激励有精神与物质几个方面多个层面的区别，为保证激励的有效性，执行人员应该具体分析被激励人员的需求层次来采取相对应的激励行为。

　　关于人的需求层次问题，我还是比较推崇马斯洛的分析结果：1、生理；2、安全；3、归属感；4、受到尊敬；5、自我实现。　　

　　张一飞 ，男，中国生产力学会策划专家委员会理事专家委员。经济学硕士；长期以来，致力于营销模式、品牌传播、组织执行力等领域的研究与实践；曾经服务过广东美的集团、深圳好易通科技、创佳集团等多家企业。担任过销售经理、市场总监、内销总经理、集团副总裁等多个岗位的工作。电子邮件:　zhangyifei@vip.soh.net [

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