我们如何获得忠诚？

　　针对客户忠诚的现象已经开展了很多研究。弗里德里克·瑞奇赫德（Frederick Reichheld）的书《忠诚效应》做出了一项伟大的工作，对这种极难捉摸的艺术提出了一种科学理论。 他的伟大突破在于量化了获得一个新客户的成本与维持一个现有客户的成本之间的差异。瑞奇赫德制定出了与成功获得忠诚相关的经济收益，在这么做的同时，他敢于让市场微观主体找到一条获得忠诚的途径，因为拥有忠诚的力量非常有意义，它是一种显著的商业策略。

　　存在的挑战是足够充分地理解忠诚，以使我们的市场微观主体能够影响它、创造它，至少能维持我们已经获得的忠诚。

　　市场力量推动的忠诚：首先，忠诚计划

　　市场微观主体正越来越快地致力于增进忠诚。已经有一种庞大的营销数据库是基于点数和距离（points- and miles-based）的经常性用户计划，被典型地称作忠诚计划。另外，越来越多的公司正准备采用或转向更为以客户为中心的战略。

　　因此，为了赢得重复性购买，公司正在将培养客户成希望得到除产品或服务之外的东西。点数和距离现在是一种新的通货。它们可以转让、赠送、交易，甚至传给后代人。

　　出于增进和支持这些计划的目的，已经产生了一些公司。客户关系管理（CRM）这个包罗万象的词语现在已经采取了战略和策略，以及为了争取客户忠诚而设计的技术。

　　新的、经过重大改进的技术也已被创造出来，用于支持这些计划，出现了客户识别卡、智能卡、信用卡搭售、销售点读卡机、个性化的统一资源定位器（URL），等等。此外还有无数为市场微观主体制造的工具，从企业资源计划工具（ERP）到中间设备工具，用于让所有这些技术协同工作，此外还有针对特定问题的工具，比如：

　　·营销自动化。

　　·呼叫中心自动化。

　　·电子邮件回复管理。

　　·销售队伍自动化。

　　·网站个性化工具。

　　客户正在改变他们的预期，微观主体正在制定用于获取忠诚的客户战略，在某些情况下，这些变化正在改写所有的规则。

　　其次，与客户站在一起：从管理渠道转向管理客户

　　渠道管理的历史就是公司试图控制一个或多个分销渠道的历史，所设计的方式是为了避免渠道内或渠道间的冲突。这种战略最近已经让位于渠道整合了，在渠道整合中，公司试图管理跨越多个渠道的客户关系，以确保客户得到我的品牌、我的方式（My Brand, My Way）。微观主体的挑战在于让客户在他们期望的时间和地点、按他们所期望的方式浏览、挑选和购买产品。另外，客户可以投票支持所有能够提供产品的迫切竞争者。作为这种客户需求的结果，我们看到了正在出现的一种变化：制造商现在直接面对着客户。

　　IBM公司通过IBMDirect .com直接销售。IBM不只是在计算机领域竞争。在整个20世纪70年代，它是计算机产业的重量级角色。该企业通过占多数的市场份额完全控制了计算机产业。它的管理层承认，这种优势也阻碍了它在个人电脑市场中充当主导角色的能力。由于戴尔和Gateway的直接面向客户模式是将真正的增加值变为了客户收益，所以IBM需要作出反应了。它已经决定了参与这种方式的竞争，并建立起战略，有效地管理它与众不同的分销渠道，现在又包括了一家称为IBM直销的不停业商店。实际上，戴尔已经以同样的方式敦促所有的大型制造商加快步伐。

　　通用汽车与Autobytel直接销售。有一句古老的谚语说：“通用汽车怎么走，美国就怎么走。”现在，通用汽车正与客户接触，邀请他们按其所需挑选和购买汽车。

　　Sonystyl.com直接销售。索尼是最受尊敬的制造商之一，它的优良制造工艺和极为出色的管理渠道战略显示出如何在类似凯玛特（Kmart）的地方销售产品，它也是最高级的高端音频与视频设备零售商。现在，索尼正直接面向客户销售其电子产品。

　　塔帕家用塑料制品公司（Tupperware）在塔吉特商店（Target）销售。2001年7月，塔帕家用塑料制品公司宣布，它准备采取另一项较大的举措，发展成客户所需要的那种形态。同时它还签订了与塔吉特商店的合作经营，这标志着塔帕公司开始在零售环境中有所作为。

　　通用莫尔斯公司（General Mills）直接销售。我经常将不同品种的谷物混在碗里，以改变其浓度和甜度。事实证明不只我一个人这么做。通用莫尔斯公司认识到了这种意见（参见mycerea.com），并杠杆性地促使客户这样去做。我可以告诉企业，我所要购买的谷物要由40%的Cheerios、30%的Wheatiest和30%的Lucky Charms混合而成，然后他们会把这种混合物送到我家里。这就是另一种我的品牌、我的方式的例子。

　　制造商们现在知道，为了获得客户的忠诚，他们必须与客户站在一起，按客户需要的方式提供服务。这些直销行为象征着一种非常重要的转变。

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