2005年1月18日，国家烟草专卖局政策法规与体制改革司司长刘敬如在全国烟草工作会议上提出：“要适应行业改革发展要求，积极推进商业企业改革，选择1～2个省级公司开展建立母子公司体制的试点工作。”2005年3月初，传出了皖、川两省已被定为烟草商业企业母子公司体制改革试点的消息。国家局同时要求，试点省份的相关工作在2005年6月底前全面结束。

　　如今已是年终岁末，两省的试点改制情况进展如何？据了解，安徽由于“历史遗留问题”，改制工作已然“搁浅”。四川省试点工作基本完成。本刊记者11月中旬到成都做调研时发现，该市烟草公司的铭牌以由原来的“四川省烟草公司成都分公司”变为“四川省烟草公司成都市公司”。并且本刊记者还从当地商业人士处了解到，10月份，四川省局（公司）撤销了四川省卷烟销售公司，成立了四川省烟草公司卷烟经营部，主要负责卷烟经营的管理、指导和服务；撤销了四川省烟叶生产购销公司，成立了四川省烟草公司烟叶经营部，主要负责烟叶生产经营的管理、指导和服务。总体看来，改制试点工作完成。

　　从全局的角度出发，“省级烟草公司退出具体经营活动，使地市级公司拥有法人财产权，成为真正的市场营销主体”虽然是商业公司发展的必然方向，但从现状来看，其可谓“长路漫漫”，还需“精耕细作”。所以预测，2006年烟草行业商业系统不会出现大规模的母子公司体制改革动作。之所以作此推论，源于三点原因。

　　第一，根据多种分析显示，2006年国家局除在产权管理和体制改革方面依然会有较大举措外，具体到工商来讲，工作重点仍应是工业企业整合和品牌培育。只有工业企业和品牌整合达到一定程度后，烟草商业企业的改革步伐才会加快。

　　第二，2005年国家烟草专卖局开展了按客户订单组织货源试点工作，并确定大连、深圳和杭州市烟草公司为综合性试点单位，面向全国开展组织货源工作。其中浙江全省（杭州市除外）面向省内开展按客户订单组织货源工作。其实质就是通过订单的形式来反映市场需求，引导工商企业遵循市场规律，按照市场要求进行生产和经营活动，实为一项新生事务，也是一项系统工程，将有别于传统卷烟计划为中心的运营模式。而且，行业人士介绍，2006年三地试点工作继续进行，此外将增加山东和山西两地成为试点，而且大有全面推广的意思。所以，在订单生产工作落实之前，母子公司改制尝试有可能放缓。

　　第三，烟草商业系统的母子公司制改革涉及到省级公司的职能转变，因而存在着一定的难度。现今大部分省级商业企业，除了要对地市级公司进行管理外，还与地市级公司一起进行经营活动。一方面为解决自身所需资金，另一方面也与人员安置和其他历史遗留问题有关。要从根本上解决这些问题，还需假以时日。此外，开始这项改革的试点时，国家局并没有具体方案，只是一个粗放的、原则性的指导性意见，加之各省状况各不相同，试点省份实施方案不具代表性，短时间内很难在全行业推广。

　　2005年11月8日，红云烟草（集团）有限责任公司受牌仪式隆重举行。此次“盛会”，堪称烟草行业里的“嘉年华”，不仅与会者全是行业里的“重量级人物”，而且该“事件”本身带有“非凡”的意义。此番昆明、曲靖携手，尚属工厂制向公司制改革的首试。云南作为“烟草王国”里的“老大”，其“一颦一笑”无不受到烟草人的广泛关注。人们在庆幸国内第二大烟草集团诞生的同时，心中似乎还有一个更大的问号：此前宣称要在2005年8月底前完成合并的红塔集团与红河卷烟总厂为何迟迟按兵不动？既然烟草王朝的“驱逐舰”已然打造成功，那么烟草“航母”何时“出海”？

　　红塔、红河合并大势所趋

　　当前红塔集团的指标数为320万箱，红河卷烟总厂指标126万箱，二者组建成新的烟草集团后年产量将超过帝国烟草集团的359万箱规模，成为世界第四大烟草集团。其规模将远远超过国内同类企业，可谓当之无愧的“烟草航母”。

　　对于云南烟草的兼并联合，国家局也表现出了足够的重视。2004年5月，曲靖卷烟厂合并了会泽卷烟厂。同年9月，红塔内部重组大理卷烟厂、楚雄卷烟厂；昆明卷烟厂与春城卷烟厂联合；红河卷烟厂与昭通卷烟厂组建红河卷烟总厂，自此，完成了云系烟草9变4格局，从而缓解了云系烟草品牌集中度低、各企业各自为政，导致品牌互相冲突、销售费用居高不下、“内耗”严重的问题。然而“缓解”并非等同于“解决”。若想从根本上解决这些“历史遗留”问题，还在于尽快催生云系烟草企业的“4变2”甚或是“2变1”。

　　2004年9月10日，国家烟草专卖局副局长张辉在云南中烟工业公司重组仪式上指出：“云南烟草在中国烟草行业有着举足轻重的地位，希望云南烟草重点工业企业能够引领中国烟草品牌、管理、技术的发展方向,迅速形成更强势的竞争优势。”“两红”重组实属国家局“钦定”，并寄予“厚望”。暂时存在的困难和时下需要解决的细节问题并不能阻止“两红”的“喜结良缘”。

　　此外，玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司自2005年12月2日起，正式将公司名称变更为“红塔烟草（集团）有限责任公司”。关于更名的原因则解释为“为适应改革发展的需要”。此举是否会是“两红”合并的前期准备呢?目前还不得而知。

　　二红合并艰难为哪般？

　　是什么阻碍了“两红”走向一起的脚步？人事固然是其中一个重要因素，但关键还在以下三点：

　　第一，两企业的现状不同。从1995年到2001年，红塔山作为我国最高价值的品牌连续7年位居榜首。2001年，红塔山品牌价值达到460亿。这段时间，红塔山打出了金字招牌，成为了业内无法撼动的霸主。然而，随着众多新品进入高端市场，红塔山的霸主地位受到了挑战。2002、2003年，红塔山的品牌价值没有提升，“中国最有价值品牌”交椅让位给海尔。2004年红塔山在《中国最具价值品牌》排行榜中名列第六，成为了近10年来的最低排名。红塔的“大企业病”并非在短时间内能够得到根治，还需要一段时间的调整与回复。与其相反，红河这些年来一直处于一种上升的态势。2004年，红河实现单品牌销量110万箱，位居白沙、红梅之后。同年8月份，红河兼并昭通卷烟厂，拥有计划指标126万箱。从红塔方面来考虑，红河的加入自然成为了其改变现状的一种期待，然而红河似乎并不这样认为。

　　第二，品牌发展战略完全不同，彼此整合难度较大。红塔集团旗下拥有高、中、低档卷烟品牌。而红河则是一个著名的单品牌，其众多规格同样含盖了高中低全部卷烟市场。这样一来，二者不仅没有形成互补性，反而在市场上彼此冲击。尤为重要的是，同处三、四类卷烟的红梅与红河连续几年位列卷烟销量前三甲。如果二者合为一家，不管扶植哪个牌号，都会受到来自自身的压力。

　　第三，企业文化各不相同。“山高人为峰”，彰显着一种大气，给人一种“君临天下”、“一览众山小”的气势磅礴之感。而以牛作为企业形象的红河卷烟总厂，宣扬“奔腾，致远千里”。抒发地是一种“积跬步以至千里”的不断进取、攀登的奋斗精神。二者很难寻找到契合点。况且，红河宣扬是“不求最大，但求最好”，体现了其集中力量做好单品的经营理念。这一点似乎也与现下的红塔有些背道而驰。

　　因此，尽管红塔与红河2006年合并的可能性比较大，但由于以上情况的存在，我们还是不能给出明确的答案，还应该是一个巨大悬念。

　　（编辑：莫响）

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