控制“过程”就等于控制把握住了“结果”，而“过程”的状态又取决于营销团队的表现，营销团队是否表现高效，又在于团队建设及营销过程量化管理水平的精细化程度，在追求营销管理的质量与阶段点滴效果的“过程”中，团队领导就能在这个过程中对团队成员起到指点、帮助、校正和提升的作用，销售进程中对其任何一点一滴的有根有据、有章有法、有套有路、有板有眼的处置带来的应该都是积极面对“现实”的有利回报。团队成员也就能够真正做到在“战争中学会战争”，团队领导在战争中动态的摔打团队，从而达到建设高效营销团队的目的。

　　销售“结果”管理是以“成败”论英雄，久而久之会形成个人英雄主义，削弱团队的作用。假如这个个人英雄跳槽的话，其销售工作的“结果”不仅没有了，连销售过程的描述、潜在客户的情况、销售进度与机会、销售走到了那一步下步该干什么，统统都不会给企业留下来。过程量化管理模型这种削弱团队作用的营销管理思维与导向，如何能建设出来高效营销团队呢？

　　另外，销售结果其实是很容易衡量的，不管这个结果是成功还是失败，他不需要任何专业的知识和系统精深的营销技能、团队带领能力就能做到，因为结果性数字已经摆到那个地方了。所以在团队建设带领时如果只看成功或失败的结果的队伍带领方法，是不折不扣的“不作为”的营销管理与团队建设方法，管理者与团队领导在这种思想与运作模式下永远无法让“现实的结果”对自己和企业更为有利，只能是在时间结束时无奈地接受这个“露出水面之一角的冰山”的“现实结果”的无情宣判而已。这个时候对结果已经无法调控了。这种思路、理念与模式下的团队建设能打造出能征善战的高效营销团队吗？正如前面案例里提到的医疗器械公司一样，优秀的产品上市2年多来的销售结果与营销团队都让你“惨不忍睹”。

　　所以，要建立高效的营销团队，首先是应该做到掌握、调整团队成员在过程中的操作与表现，继而控制、把握结果的出现，由利用“销售过程”的可控性来达到“销售结果”的可控制性。而不是只问“结果”不问“过程”的运气赌博式的销售管理，也不是放羊式的听任上帝安排“结果”出现的团队建设办法。销售人员也才会因此放弃那种“怎样做好应急准备，糊弄销售老总”的侥幸心理，扎扎实实地在每一天、每一周的工作中做好各项指标，随时能自查自控与迎接检查，管理者也才能做到所谓“身在千里之外，法眼无处不在”的管理效率。也只有建立这种重视销售过程指标的绩效系统、绩效文化氛围，才能导向员工在过程中提升与进步，才能导向领导、管理者去关注团队的过程表现，去发现问题，并去指导、去校正、去传帮带甚至手把手的训练下属，视提高团队所有成员的能力素质为自己之必须的工作，从而形成一个“人人为我、我为人人”，帮助下属成功、自己才能成功或更成功之文化氛围的公司和团队，这样的团队必然堪称高效优质的营销团队。其战斗力必然是强大的。

　　关注过程表现的团队建设方法，还会带来团队成员立体、无间隙的信息沟通传达方式的形成与发展。而信息的传达、反馈与互享是进行管理决策、实施团队有效管理的依据和保障。建立关注过程与结果并重的机制，形成无间隙沟通，是建设高效团队的灵魂，只有推行与强化“营销过程管理精益量化操作”，才能打造出高效优质的营销团队，才能如“李云龙”一样打胜仗、打硬仗！

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