合适的，才是正确的

　　7-Eleven公司在这方面做出了令人信服的成绩。当然，公司没有笼统地实施营销外包，而是条分缕析地外包部分业务。在他们看来，只有首先拥有一个全面的、战略性的外包理念，才能充分发挥外包的作用。

　　在决策过程时，把什么业务外包出去，什么留在企业内部，7-Eleven公司主要考虑两个因素：一是某项能力是不是自身专有的；二是这个能力是否是企业普遍具有的，使得外部供应商可以向多家企业提供这种能力以获得规模优势或其他优势。即使是自身专有的能力，如果给竞争对手设置的门槛并不高，或者这种专有能力在与竞争对手较量时不能为企业创造良好的业绩，那么就要检讨保留这种能力的必要性。如果外部供应商可以提供专业服务，7-Eleven公司为什么不在成人之美的同时，与供应商建立利益共同体，借助他们的力量完成常规业务，而自己集中精力于核心能力的强化工作呢？

　　基于此，10多年来，7-Eleven公司放弃了很多业务和职能，包括人力资源、财务、IT管理、物流、分销、产品开发和包装等，但对店内商品规划、定价、订货和客户数据分析等业务能力，7-Eleven公司一直牢牢地控制在自己的手中。

　　相对于7-Eleven公司的外包策略，从已有例子看，中国企业营销外包的先行者们在观念和方法上都略显陈旧和单一。2003年长城电脑把营销外包给神州数码，双方轰轰烈烈揭开了合作的大幕，但一年后收场时双方却是灰头土脸。为什么会是这样？可以说，双方的结合是只有欲望，却没有情感。从深层次来说，双方根本没有共同的目标。长城电脑演的是欲盖弥彰戏，而神州数码奉行的则是典型的“三不”政策：不主动，不拒绝，不负责。

　　回到前边的问题：到底什么样的企业将营销外包出去胜算较大？技术导向型企业比顾客导向型企业更适合外包吗？刚刚创办的中小企业与遭遇发展瓶颈的大企业相比，谁更适合外包呢？营销外包策略对哪些企业是毒药，对哪些企业是灵丹妙药？

　　在纷繁复杂的市场环境中，或许我们永远也找不到一个明确的答案。但我们可以在经营实践中确立一个准绳：为顾客创造价值。所以，在做出是否外包决策以前，企业一定要明确无误地回答以下问题：

　　我们应该在什么时候与顾客取得联系？

　　我们应该把什么样的产品推介给顾客？

　　我们应该向顾客重点说明产品的哪些好处？

　　顾客最可能关注产品的哪些特质？

　　我们怎样才能促使顾客做出既有利于他们又有利于我们的行为？

　　归根到底，是顾客为企业提供乳汁和血液，不管企业是否外包，一旦漠视了顾客，企业也就走到了生命的尽头。

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