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崔广福:宝洁80%的权重分销策略


《新营销》, 2005-10-26, 作者: 苏东, 访问人数: 4296


  宝洁进入中国大陆十几年,所做的最成功的事情,就是一直坚持80%的权重分销,并作为公司的第一策略始终没有改变。  

  崔广福是宝洁中国公司最早招收的市场人员之一。1991年北京大学政治学系毕业的崔广福恰好赶上了宝洁的第一批校园招聘。那个时候还没有什么单位来校园里开展招聘活动,这样做的单位只有宝洁一家。大多数毕业生所习惯的依旧是毕业分配这样一个就业途径。但这种新奇的招聘活动让崔广福产生了极大兴趣,不过对宝洁他一无所知。那时刚刚成立不久的宝洁几乎没有什么知名度。在应聘之前,崔广福特意去北京图书馆查阅了一下宝洁的来历,结果只是在一本有关化学工业的年鉴上查到了这样一段介绍:“P&G是一家生产日化用品的企业。”

  即便这样,由于招聘的方式很新鲜,而且开出的待遇也相当的优厚,应聘的人很是踊跃,最后的结果是600取10,崔广福非常幸运地成为了这10个人中的一员。

  进入宝洁后,崔广福就被分配到了宝洁的市场部门,这是宝洁最重视也是最为要害的一个部门,从此他就开始了在市场上的“搏杀”。  

  甩掉百货站

  有人说,宝洁是中国最大的一所营销培训学校,影响并推动了中国企业营销的进步,如果没有宝洁出现,中国的市场行为将很有可能比现在要落后好多年。如今在中国企业营销中已经司空见惯的一些做法,甚至已经成为大家开拓市场必不可少的一些方法、步骤,很多都是由宝洁最先引入进来并逐步推广的。比如,是宝洁最早引入了市场调研工作;最早开始做终端和渠道的覆盖;最早推出专门针对中国市场而制作的真正意义上的精美广告片;最早的供应链管理;最早的客户管理系统,等等。

  至少是在终端与渠道这些方面,这些评论用在崔广福身上都是合适的,他亲身经历并参与了中国终端和渠道市场的变革与改造。

  崔广福的第一任务是被派驻到吉林和黑龙江两省负责当地的销售工作。那时的渠道与终端还非常原始,而崔广福的主要客户就是当地的国有百货站。

  以崔广福最早联系的长春的一家百货站为例,用崔广福的话说,已经是“一个完全腐朽、没有一点生机的单位”。

  百货站看起来规模并不小,上有站长、主任,下面还有各科科长。这家百货站有一个大厅,里面环型摆放着百货站批发的各种商品的样品。客户都是自己找上门来的,然后就在大厅里挑选各种商品。而百货站对客户挑选的态度基本上是无所谓的,你爱要不要,不要拉倒,根本没有主动推荐这一说。并且百货站的商品也全都是根据计划下达的,比如百货站的日化类商品,只有宝洁、联合利华以及少数的几个本土品牌能产生实际销售,大部分根本就无法售出,但百货站依旧会进一些这些品牌的商品,用大量空间来摆放它们。

  在客户要货之后,百货站的送货服务也极其随意,有时候想去送就送,不想送就不送。宝洁意识到绝对不能这样继续下去,因此就自己出钱组建了一只送货的配送队,至少保证自己的产品都能做到送货。

  实际上,百货站早就已经是资不抵债了,但它依旧保持高高在上的作风。最奇怪的是,它明明已经没钱了,但在请客吃饭时依旧大手大脚。对于经销商品的货款,其作风也是能拖就拖,能赖就赖,因此崔广福每次去要账都要大伤一番脑筋。所有这一切都使崔广福和宝洁最终下了决心:一定要另找经销商。

  但当时的困难是市场上还没有如今已经遍地都是的成熟的经销商群体,真是连一个都找不到。很幸运的是,一名宝洁雇佣的当地员工将他的父亲介绍了过来,这位老人家用3万元资本,从此开始了代理宝洁产品的经历。之所以说是幸运的,是由于当时国内还没有成熟的经销商体系,而社会上的信用体系也正在面临极大的危机。经销商也是鱼龙混杂。宝洁在这一过程中就遭遇过许多骗子,很多只是想捞一把就走,货发出去经销商卷款而逃的事件时有发生。这位老人家却与这些人不同,看来并没有那么短视,而是注重长期与宝洁的合作与发展。如今这位老人家的身家已经达到千万元级别,仍然是宝洁在吉林省最主要的一家经销商。这一经销商的成功,也说明了注重合作和长期收益的重要:事业是可以做的,而不只是互相欺骗!

  随着这个经销商的成熟,崔广福渐渐冷落了原先的百货站。崔广福说,其实那个百货站的人都很好,关键还是大家说的机制出了问题:就从来没有形成一个动力来让他将事情做好。  


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