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宝洁,拿什么拴住经销商


中国营销传播网, 2005-09-29, 作者: 刘卫华, 访问人数: 7346


  强势的品牌总有强势的手腕。

  在渠道扁平化的大背景下,宝洁终于向分销商开刀了,与其他公司不同的是,宝洁砍掉的是众多的分销商,而重新设置为数较少的大户经销商,而在其他公司,往往是去掉大户经销商,而达到减少渠道层级的目的。宝洁这次大刀阔斧地整改渠道,其决心也是看得出的,宝洁在山东的销量同比之下降了约50%,就是最有力的证明。宝洁刮骨疗毒式的渠道手术,为业界所称道。

  对新经销商,宝洁将资产保证金提高到600万,流动资金也要求达到400万;同时提出要“专营专注”的要求。其理由是原有的经销商越来越跟不上宝洁的步伐,跟宝洁的合作不合拍,其中最不能让宝洁容忍的是经销商贪污市场费用,甚至“套出”宝洁的市场覆盖服务费用去经营竞品,以谋取私利。

  渠道执行不力,砍掉不老实的经销商也无可厚非。  

  商业生态体系恶化,宝洁何以成为渠道模式变革的领头军  

  宝洁通过渠道换血来加强渠道的控制力,从而能够完全按照自己的意愿来操纵渠道,而宝洁的大户经销商制,无形当中,更加巩固了宝洁的霸权地位,能更加加强对经销商的控制。

  宝洁要求经销商提高资产保证金的门槛,并让经销商管辖更大的地区,资产保证金的提高,意味着经销商的进入门槛提高,同时更意味着退出成本的攀升,毕竟“船大了,就难调头了”;

  再者,宝洁的“专营专注”让经销商没有了退路,只能破釜沉舟,跟宝洁紧紧抱成团,如此倒也能发挥出组织的协同效应,以增加产业价值链的竞争力。

  但是真的能达加强控制经销商的目的么?笔者不敢苟同。

  这种紧密合作同时也是一把双刃剑,它在加强经销商对宝洁的依赖性的同时,也连累了整个价值链生态体系的健康性,因为经销商越是依赖宝洁,越会觉得没有安全感;两者耦合程度越高,经销商在经营上就越没有独立性,在战略上也没有柔性和灵活性,经销商则会越是更加拼命去摆脱这种现状,加强自己的独立性,这种抗争的状态就是厂商矛盾激发的根源。作为投资者,最忌讳的就是被控制,或直言不讳地说是“被套牢”,权利分配的失衡直接导致经销商的不安,在这样的情绪下合作,经销商还能安安心心做事么?

  对于宝洁此次毫无征兆的渠道变革,虽然纯属商业行为,但多少让人感觉有点背信弃义,业内也是颇有微辞,给宝洁的诚信形象蒙上了阴影。宝洁渠道刚性的合作模式加上宝洁心高气傲的心态,更会让经销商惶恐不安。

  合作只有建立在平等互利的基础上双方才会情投意合,否则只能是貌合神离。“强扭的瓜不甜”,宝洁凌驾于经销商,而经销商不得不依赖宝洁,这种不对等的合作关系,是不可能长期和谐地保持与存在。

  也有称宝洁的渠道变革逻辑是源于美国的成功经验,此时有个疑问,适合在美国的土壤生存的成功经验未必就适应中国本土的气候,如果说是未来的发展趋势,那最终被宝洁所相中“大户的经销商”也应该是“物竞天泽,优胜劣汰”之后的最后胜出者,而不是尽量少招日化行业的经销商,其经济价值绝不能简单地表现在具备资金上的实力。

  宝洁的变革绝非水到渠成。虽然宝洁是日化行业的领导品牌,但是这次渠道变革也决不会成为日化行业渠道的领头军。  

  资本的逐利性,决定了经销商没有忠诚度  

  从宝洁特意少招日化行业的经销商这一事实来看,宝洁要的不是经销商的渠道,而是觊觎他们的资本。众所周知,隔行如隔山,如果一个卖汽车或地产的经销商能够做好宝洁的专业市场的话,本身也说明宝洁的经销商不具渠道价值,正如宝洁所说的:“变换一个经销商,对终端而言,只是货源发生变化而已”。

  “不可替代的,才是有价值的”,宝洁无需对经销商有任何依赖,那经销商还有什么价值,经销商在价值链中,失去了价值增值的能力,长期而言,不仅没有平等的对话权,当价格回归价值的经济规律发生作用时,经销商又怎么能赚到钱呢?而事实上,宝洁的利润低在业界也是有名的。按照这种逻辑,同样的资本不能享受同样的回报,经销商如何心甘?

  宝洁需要的只是一个坐收“红利”的投资者,至于怎么赚钱,那是由宝洁说了算。在宝洁看来,只要经销商按照宝洁的流程去操作,宝洁很有信心让经销商的渠道价值逐步培养起来,其实质是经销商“以内部经营管理能力为表现形式的无形资产”的增值,以弥补经销商在“以现金表现形式的收益”上的不足,到那时,对于羽翼日渐丰满的经销商,宝洁怎么保证他们不往外飞(去寻觅其他更有赚头的生意)?

  此时,资本的逐利性也不会自甘寂寞,它会推波助澜鼓动经销商蠢蠢欲动,届时,心浮气澡的经销商又有何忠诚度和向心力可言?宝洁岂不是兜了一个圈,又回到今天的渠道问题上。

  宝洁的渠道变革虽然是痛下决心,显然谈不上刮骨疗毒,却有点像是在挖肉补疮。  

  渠道动力不足才是宝洁的症结所在  

  长期以来,宝洁在营销上采取的是市场拉力,抑或是品牌拉力的营销模式,这种模式的典型特点就是集中主要资源塑造品牌,通过品牌影响力引导、刺激和拉动消费者,有着消费者的强大市场需求的拉动,渠道的建设也就水到渠成,哪怕利润低,但是风险小,而且还可以带货,经销商倒也乐得接受。

  AC-Nielsen的一份最新调查道破宝洁市场瓶颈的天机,其结果表明:随着终端可供选择的单品数量的不断增加,高广告投入等传统营销工具已经不足以推动消费者对品牌的忠诚度,终端促销的重要性正日益突显,正成为市场营销人员的焦点。

  此结论正是宝洁的致命伤,也就是说,宝洁的品牌拉力模式的边际效益正在加速递减,已经很难支撑其市场的成长,而从渠道动力的角度看,加强渠道推动力是突破宝洁成长瓶颈的当务之急。

  而增加渠道的推力,笼络优势渠道资源是获取渠道竞争力的基本途径,在这个逻辑上,宝洁的渠道变革着实让人看不懂了,到底是权宜之计?还是剑走偏锋?只待时间去检验。

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