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联想需要回归专业化


中国营销传播网, 2005-10-24, 作者: 史永翔, 访问人数: 3911


  面对近阶段联想集团总裁杨元庆先生提出的联想集团的重组方案,联想集团董事会主席柳传志先生亲自出来解释,来应对联想的危机论。

  柳传志最近谈到:“联想的问题实质是一个中国企业界发展了20年,年营业额做到了30亿美元后,在走回国际化大企业的时候,应该迈什么步,怎么走?这些企业在中国的本土市场占据了一个相当大的份额后,如果继续往下干的话,不是多元化,就是要进入国际市场。

  联想在前几年制定的战略更多地出于急速扩张的需要,可以说是“成长的烦恼”,而如何来面对环境及自身条件的状况,这是战略选择节点。

  众所周知,IT业近几年面临了多变和多机会的环境。各类高科技企业面临空前的经营压力,诸如产业升级,跨家电、通迅、资讯的技术竞争,外在产业环境的快速变迁,经营空间压缩的种种压力,造成高度竞争的经营环境与相互挤压推拉的混乱局面,然而,愈是混乱愈要能理性的思考。

  一百五十年前大作家狄更斯在《双城记》中有一段不朽的开场白,用来描述现在的混乱局面颇为贴切。“这是最好的时代,也是最坏的时代;这是智慧作主的年代,也是愚蠢当家的年代;这是有所信仰的年头,也是凡事怀疑的年头;这是光明照亮的季节,也是黑暗笼罩的季节;这是希望之春,绝望之冬;眼前有一切,眼前什么也没有;我们正朝天堂而去,也正朝另一个方向走。”在产业变局之中,有威胁也有机会,如何面对威胁?如何掌握?要能理性与智慧的分析判断。

  我们回头来看当初的联想,在制定策略时,过高估计了自己的企业能力。中国企业都处于市场需求旺盛,市场吸力足够大的形势,使得企业容易自我高估其能力。对于联想已取得的成绩,当然有自我的“管理基础”(柳传志语),也有因为出身比较“红”更易获得国家政策扶持的因素,同时,联想针对目前国际市场环境的多变、恶劣程度估计不足。

  我们从几年前联想提出的战略性目标就可以看出,联想希望将其总营业收入从300亿增长至500亿,而这其中向非相关性行业进军,成为其可以尽快扩大营业收入的有效方式。这里可以从2002年3月13日联想投入30亿到房地产,柳传志先生的一番讲话可以看出,他指出“为了进入国际市场,我们必须具备足够的资本才能与国外公司进行竞争”。进入新领域的目的是,利用已有的品牌形象,迅速赢利获得更多的资本。这个思想又与我们国内近阶段许多大企业“急躁”情绪相关。中国经济快速发展,铸就了一大批企业。而这些迅速发展的企业,不管是5年、10年还是20年,都还是相当的不成熟。但这些企业都有很强的机会主义情绪,机会主义可以促成一个企业,但机会主义绝对不可能做强企业。多元化必定增加企业发展的阻力。联想原在IT业发展对手是这类企业,而进入房地产又和万科。、首创等形成了竞争。多元化特别是跨行业的多元化都是不成功的。我想柳传志先生并非不懂得简单地将原来联想折分成联想,神州数码和投资公司。使得神州数码先天不足,后天失调。这里的初衷,我想柳传志先生更多地希望有多家公司去赢得更多的机会。这里是理性地思考多呢还是感性的冲动更多?事实证明后者成份可能更多些。

  笔者最近接触了多家在中国境内的高科技企业,有民营、国营也有外企的高层。在交流中深感中国企业在这个充满变数的竞争环境中,应当清晰地认识到IT行业市场很大,但产品的机会却少。消费者的个性化需求也会很大。容量大,机会少,这是产业成熟的表现。

  同样面对这种状况,我们首先要考虑战略决策应当是动态竞争环境下的求生之道,应当考虑到我们在想而其他参与者也在思考的状态。

  英特尔公司不仅做CPU,也是国际上大的投资商,以此来更好的辨认机会和稳定主业服务。同样,微软的战略性财务运营就非常慎重,微软是全球除了二家银行之外,保留现金储备量最多的企业,高达700亿美元以应付产业变动。同样微软对同业进行投资,微软向苹果电脑投资1亿5000万美金,向AT﹠T投资5亿美元,还向有限电视的COMCAST公司投资10亿美元。这样通过成为股东施加影响,微软的策略就有更多联贯性。同时和主业形成呼应,以使主业得到更长久的发展。


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