小心翼翼，改造公司

　　对于飞利浦这样根深叶茂的大公司，任何一点的改动都能涉及到方方面面的利益，何况是将公司的方向盘来个九十度的大转弯，全面向市场靠拢。

　　身为空降兵的陈继钧也面临这个问题。公司要变革，作为一名CMO，正是身处漩涡的中心，必须谨慎小心，要讲究策略，保证公司平稳地实现转型。

　　新加盟飞利浦的陈继钧前6个月将大部分工作时间都花在了内部的沟通、梳理、整合上。

　　有一个永远令CMO无法回避的事实，每一个业务单元永远看到的是眼前利益，他们常常被下一季度的销售业绩考核逼迫得焦躁不安，关于公司品牌的长远的投资计划经常被忽略，躲在列表的最后一栏。而CMO的职责就是与一切有损品牌的短期行为“做斗争”。

　　例如，飞利浦照明市场占有率极高。但是，市场上过于强势的飞利浦照明，久而久之，容易在消费者心目中形成一个印象，飞利浦仅仅是卖灯泡这种廉价商品的公司，反而会损害飞利浦的整体品牌形象。

　　对此，陈是这样与业务部门沟通的，“飞利浦照明其实是真正的高科技，它能够节能30%，全世界60%的奥运体育场馆照明都是飞利浦提供的；好的照明能够影响超市里购物者的情绪；长城某些部分的亮化工程也离不开我们。我们不应该只与设计师、商家沟通，多花一点时间，给消费者一些关于我们品牌的信息，卖产品的同时不仅要介绍我们的产品功能还要说说我们的核心优势。”

　　陈的做法是，首先，永远从容易的开始做起，让大家看到效果，这样才众人拾柴火焰高，得到大家的支持。

　　过去飞利浦各部门独立太久，各自为政。突然间来了个CMO，所有数据都想拿去看，所有市场活动都有想插手的“嫌疑”，一些同事难免不习惯。

　　陈非常善于沟通，先帮各个业务单元做市场人员的培训，大家沟通的机会就多了，也容易树立共同的价值观。

　　其次，“信息”非常重要。CMO是敏感而最容易得罪人的职业。在飞利浦荷兰总部，有每个业务单元的CMO。如果不能跟这些CMO们保持沟通顺畅，他们有时就会直接向下面的业务单元派发指令，比方购买广告、促销，这样容易干扰中国区CMO的工作。这时，与他们这些总部CMO们的事前沟通就显得非常重要。

　　一个好的CMO必须同时扮演三种角色∶首先自己是这些业务单元的合作伙伴，大家一起研究广告投放策略，一起去探讨促销方式；第二个角色是参谋，从专业化的角度提供建议；第三是商业推动者，帮助业务单元的合作伙伴建立商业模式，计算成本、利润、费用，关心这些商业模式的是否成立。

　　最后，陈还在内部建立了许多沟通平台，吸引各个业务单元参加。比方，他建立了一个市场营销委员会，自任主席，里面的成员是所有中国区业务单元的CEO，而不是CMO。再比如，建立了一个可持续发展委员会，让大家都有参与感，提高积极性。

　　此外，CMO的人际关系至关重要。如果你不能跟大家谈到一块去，那么最好还是及早不要干这份职业了吧。

　　陈认为，CMO必须非常强势，但也必须非常有技巧，懂得平衡的重要。　　

　　市场营销委员会

　　在飞利浦中国区内部，市场营销委员会扮演了一个非常重要的角色。这个独创的组织，起到了一个类似前线总指挥的角色，这里就是决定飞利浦中国区市场策略的“发源地”。

　　这个由陈牵头，每个月定期开会的组织，全部成员是6位，陈继钧加上五大业务单元的中国CEO们。

　　首先，它能够协调、整合各个业务单元的力量，以免“分散火力”。一个关于飞利浦的趣闻是，曾有记者一天内跑了三个飞利浦的会议，而飞利浦内部相互之间有何最新动作，老总们往往还不如前来采访的记者知道得清楚。

　　其次，这个委员会关心一些“重要产品”的销售。通常来说，飞利浦的全球产品直接会拿到中国来统一销售。可是部分重要产品，只有中国才有独特需求的，比方电饭煲，这种完全针对中国消费者的产品，却往往是从欧洲发货，显然，这种产品设计很可能没有照顾到中国本土市场的需求。

　　第三，统一协调服务。如果服务不一致，消费者要了解飞利浦的五个业务单元的不同产品，就需要打5个不同的电话号码。如果时光倒退两年，几乎每个业务单元就是一家独立的飞利浦公司。现在，飞利浦必须推“一个飞利浦”的概念。一个CMO去控制一个品牌比较容易，这是“一家有这么多产品的公司，而不是每个产品都是一家公司。”

　　这么做的目的，一方面是增进大家相互熟悉。以后每位业务单元老总出来讲话，他必须了解其他部门的业务开展情况；另一方面也可以减低内部成本，整合公共资源，有效减少外部不必要的花费。“即使去谈广告，价码也会不一样。”

　　同时，在市场竞争的时候，可以集中火力∶比方飞利浦内部已经开始整合资源，各个业务单元内部互相先交叉客户，共享客户资源、渠道资源，对营销系统进行全面整合。这样可以使飞利浦以前单兵作战的各个产品联合起来，统一控制渠道，同时扩大整个飞利浦产品渠道的容量，减少和节约与经销商的谈判成本，增大飞利浦品牌在经销商销售额的比重。

　　第四，共同研究如何提升市场营销人员的能力。

　　“我们会共同研究提高我们市场营销人员能力的方法，同时也密切关注与市场最领先者的差距，从各个方面进行评估。我们也要去建立这个人才库，现在公司内部一半是新人，一半是老人，我们得看看中国有多少真正做市场的营销人才，他们都正在干些啥，找找差距。”

　　最后，这个组织还可以集思广益，讨论一些中国市场的特点。

　　这方面曾有的一个小小的教训是，在中国的DVD市场，拥有多项技术专利的飞利浦仅仅只有2%的市场份额。一位销售人员介绍，“很简单，因为无法识别盗版碟，消费者难以认可我们的产品。”

　　现在，飞利浦的销售人员再也不用解释这种尴尬情况，在机器测试阶段，如果发现飞利浦无法放映的碟片，只需要将机器送到工厂，24小时之内解决问题。

　　“比方我们去上网，就觉得中国的互联网非常非常特殊，比方铃声下载，居然会那么受欢迎，这些都是我们未来进一步开拓中国市场的机会。”陈说。

　　仅仅依靠CMO，依靠市场部门，是无法驱动整个飞利浦中国区的转型，没有全体员工的参与，公司就无法确保在战略上由技术驱动过渡到市场驱动。这就是市场营销委员会的意义所在。　　

　　对于庞大的飞利浦来说，它的转型才刚刚迈出了第一步。

　　“作为一名CMO，他必须学会耐心，培育一个公司的品牌是个长期而且不容易见成效的过程。不过，他也必须为公司带来变化。如果任职后，公司第一个月与第十个月没有任何看得见的变化，那他还呆着干嘛？”陈显得对自己充满信心。

　　不过，至少外界看来飞利浦还干得很不错。

　　一个有力的佐证是，在Interbrand每年一度的品牌评估排行榜上，去年飞利浦还仅仅落在第67位，今年却一跃，摸高到了第53位。在榜单的前100家大公司中，这次飞利浦成为了“大明星”。

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