中国CMO的三重使命

　　飞利浦的这场变革能否取得胜利，很大程度上要看新任地区CMO陈继钧的表现，看看一系列的组织调整后，这个新设的CMO岗位是否能像事前预计的那样发挥作用。

　　口号的变化，公司品牌的重塑，仅仅是表面，内部设立的CMO将如何承担起职责，起到引导公司变革的重任，将决定飞利浦变革的最终成败。

　　时光追溯到一年前，当初陈继钧考虑是否接受飞利浦的邀请，是郑重其事地花了一番心思。

　　既然这是个“试验田”，而且肩负起飞利浦从技术驱动转为市场驱动的“历史重任”，那么很明显，只能成功，不能失败。

　　“我所有的疑虑跟大家一样。我不知道它们是不是真心想变革，只有当我确信飞利浦真的开始重视市场，需要市场的时候，我就毫不犹豫了。”陈说。

　　背后一切都在发生变化。

　　2001年4月，CEO柯兹雷上任后提出了“一个飞利浦”的重组计划，这是他的诸多振兴飞利浦计划中最具颠覆性的一个，中国区业务也随之开始了整合。飞利浦将旗下不同的业务整合到相应机构里面，将全球的业务重组成5个产品事业部，分别是∶家电、小家电、照明、半导体和医疗系统，而五个部门又集中在三个领域∶医疗保健、时尚生活、核心技术。

　　对于中国这个全球最重要的市场，飞利浦提出的目标是，要在这里占据30%的市场份额—目前是9%。

　　陈觉得很有挑战性。

　　飞利浦曾经被人们认为是工厂管理文化的代表，因此它以前大多的管理高层也都是从工厂取得成功，而不是负责市场的。

　　按照陈的理解，一个成功的，以市场为导向的企业，是不需要CMO的。因为它的CEO就已经扮演了CMO的角色。比如宝洁公司，它的CEO基本都是CMO出身。

　　“所以要改变这种企业文化，改变企业领导力，对我来说是一个很大的挑战，飞利浦中国很重要，占了9%，我们要提高到30%，所以我们希望先建立这种模式，以后再在北美，欧洲推。”他说。

　　飞利浦给这位中国区CMO下达了三个明确的任务。

　　第一个使命就是，负责品牌驱动。飞利浦的问题在于，品牌知名度很高，99%的人都听过。但是飞利浦的美誉度不足。

　　按照陈的金字塔模型，一名消费者考虑品牌分四个层次，首先是认知，是否“知道”有这么个品牌。这方面飞利浦不存在任何问题。其次是第二个层次，是否会去“考虑”它。第三是“喜好”，比方，当消费者选购商品的时候，通常会拿２到３个品牌来比较，其中如果有飞利浦，就说明消费者对飞利浦已经很“喜好”了，最后就是金字塔的塔尖，对品牌的忠诚—非飞利浦不买。

　　现在飞利浦的绝大部分消费者仅仅在第一个层次，所以，把飞利浦这个品牌往更高层次引导，就是陈的首要任务。

　　陈的第二个任务是负责品牌的形象，或者称为对公司声望的维护。

　　在各大媒体的排行榜上，我们经常可以看到对大公司的调查排名，有对公司的创新能力评头论足的，有对员工满意度做调查的，有对产品设计做评价的，也有对各大公司的服务质量进行排名的。这些也是陈的负责范围，他要推动整个团队，将公司的好产品、好创新，选择合时的渠道对外正确地传达到市场上。

　　根据一项调查表明，全美各种排行榜经常能上前十大的“常客”，它们的利润完全与其公司的美誉度呈正相关，而且直接会引发员工的自豪感，带动公司的士气上升，满意度增加。

　　第三个任务是飞利浦最为看重的，负责公司的可持续发展。CMO们必须做大量的工作，让飞利浦树立正面形象，让大众感受到，飞利浦是一个对社会负责的企业，它的存在对社会贡献颇多，比方为环保做出努力，将高科技带到不发达地区，同时，也需要为公司获取利润，发现新的赢利模式。

　　“比方我们与东软合作，做一些系列中低端的医疗设备产品。偏远地区不可能买得起100万欧元的医疗器械，但是如果我们能把价格降低到50万，这个市场可能就非常非常大。这样，为社会做了贡献，同时也为公司创造了营收。”陈说。

　　除了医院，飞利浦医疗还可以借中低端的价位和方便的操作，打开家庭消费之门，发现另一个大市场。比如，美国现在就有了非专业的心脏起搏器设备，病人自己在家就可以操作。

　　同时，飞利浦部分产品，比如剃须刀、榨汁机，在一、二线城市市场日趋饱和，有的已经占据了90%以上的份额，进一步提升显然非常困难，陈必须为它们在三、四线市场找到新的机会。　　

　　公司转型中的CMO

　　芮安卓曾说过，“市场驱动型公司并不是一个新的概念，但对飞利浦这样一家传统的以研发和制造为文化主流的公司来说，这种转变需要极大的决心。”　

　　飞利浦甚至开始了伤筋动骨的内部组织架构重建，显示出对CMO的空前重视。

　　陈直接向三个老板负责∶中国区总裁、全球CMO和集团传讯总裁。　

　　全球CMO也是飞利浦新设立的一个职位。以前飞利浦的各个业务单元类似各霸一方的诸侯，医疗、照明、消费类电子……等五大业务单元，完全独自运转，现在集团还为每个业务单元单独设了一个CMO，他们直接领导就是全球CMO芮安卓。

　　陈也是直接负责向全球CMO芮安卓汇报。

　　对于中国区CEO来说，最关注的是中国区域的业务增长，如何才能提升公司的声誉；全球CMO则关心品牌喜好度的增加与否，有多少“忠诚”级别的用户；而集团传讯，则看重公司的外在美誉度，是否被媒体排在了排行榜的前列。

　　陈必须平衡三者之间的利益。

　　对于具体业务工作，陈领导下的一个十人左右的团队也分成了三块内容。

　　首先是负责整个公司的品牌管理，对整体进行品牌定位，以便“迈向一个飞利浦”。如名片上的颜色、字体是否统一，各处出现的logo表现形式是否一致化。

　　其次是对集团传讯负责，比方收集市场最近对飞利浦的反应，做好政府关系，与媒介沟通，对外传达正确的信息；同时，不单仅仅注意品牌，因为品牌只是对消费者负责，而集团的声誉更为重要，包括员工、政府官员、社会、业务伙伴、顾客……一切外在的评价。

　　第三块就是最重要的一块∶可持续发展。引导社会对节能、绿色产品的认识，建立对社会有贡献的一些工程，开发新的有益的商业模式，让大多数人享受到飞利浦的科技创新，同时注意环境和人的和谐。比方，飞利浦有些科技对中国特别有意义，利用光能净化水源，帮助中国偏远地区能够喝上干净的水；又例如，设法通过卫星，把教育内容发送到一些贫穷地带，上海的老师能为山区的孩子授课……而这背后其实正能体现出飞利浦数字电视的强大研发核心技术。　　

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