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媒体一思索，宝洁就发笑 7 上页：问题的分析 问题背后的问题：经销商的转型 宝洁已经不止一次地表明了自己对经销商的要求：那就是一个覆盖面很广，资金雄厚，能独立操作宝洁的品牌的大型经销商。宝洁的要求是合理的，这样的经销商，不仅能够更专注地从事宝洁，也更便于宝洁的管理。是否是日化经销商这点并不是主要的，事实上经销商们从来都不是和宝洁共同成长的，而恰恰是宝洁帮助了他们的成长，帮助他们学会了销售和管理。任何一个经销商把宝洁在中国的发展壮大当作是自己的功劳都是可笑的，他们只是站在巨人的肩膀上，没了这个巨人，他们也许也可以成长，但是速度将会大大放慢。 纵观中国整个消费品行业，从制造商到经销商再到零售商，我们不难发现，其中发展最慢的便是经销商。 从下面两图中我们可以看出，连锁型的大型零售商这几年来的销售总额、在社会消费品零售总额中的比例都是每年上升，并且门店数量也在不断增加。   就宝洁而言，连锁零售商的生意占比已经超过了40%以上，并且这个数字还在不断增加。事实上经销商已经是一群越来越失去话语权的群体。他们存在的意义，就是对日益强大的连锁零售商所形成的新兴渠道――现代零售渠道――的补充，这是他们对宝洁的唯一用处。宝洁在美国的成功经验――同时也是几乎所有跨国消费品公司的经验――也表明，渠道的发展趋势就是连锁零售商＋批发商。而批发商对他们而言，则是越大越方便管理，越大成本越低。 而如果，他们连这点都做不好，被炒则是必然的。 宝洁的强腕，无非是在有意无意间推动了一场中国日化行业的经销商转型。而经销商转型的出路也无非在于两条，一是往物流配送型转型，二是往代理营销型转型。 物流配送型的经销商，它的一个必然要求是覆盖的地域广阔并且具有很高的销量，否则，物流配送将无法达到最优成本，也无法形成优势。而跨地区发展的经销商在当今中国却是寥寥，这有政经环境的原因，也有经销商耽于本地意识，缺乏进取心的原因。事实上没有一个制造商愿意遍地开花地寻找经销商，那样的总部管理成本和派驻人员的费用都将十分高昂，也不利于制造商集中精力从事品牌推广。但是，面对弱小的经销商，狭小的经销覆盖网络，制造商近年来所采取的“渠道扁平化”乃是不得以而为之的策略。但是宝洁不同，宝洁并不仅仅在适应中国的经销商，而是在用自己的强力推动渠道的变革和经销商的转型。 代理营销型的经销商，也是经销商转型的一种途径，他们能在一个大区（REGION，通常是几个省份）、全国甚至是亚洲、全球做制造商的分销代理，并且全面负责渠道营销。但是这种类型的经销商目前在中国也仅仅是只能负责个别城市，同样也没有产生适应能在更大范围内运作的。 宝洁正是站在全球的高度，看到了渠道变革和经销商转型的必然趋势，这把刀子何时动下去，只是一个时间问题。而那些经销商们，哪怕今天不是被宝洁炒掉，明天也必然会被渠道变革的洪流所吞没。 在未来，连锁零售商的力量将愈发强大，无论它是本土的或是跨国的，他们将肯定取代经销商所代表的传统渠道成为渠道主流。而经销商，也不会因为产品和品牌的增多而愈变愈多，正相反，经销商将愈来愈少，他们会通过合并或是收购重新进行组合，并且，他们将会超越地区的限制，成为适应未来渠道的超级大型经销商。 而宝洁，正在成为主导中国日化行业渠道变革的一家重要的制造商。 （本文前半篇引用了EMKT的新闻消息，在此表示感谢。） 欢迎与作者一起探讨本文。俞雷的电话是13336013078，电子邮件： raymondyue@12.com 关于作者：
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