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宝洁，你错了! 全球快速消费品巨头宝洁公司在中国发展并非一路高歌猛进。 虽然刚进入中国前几年曾经是一路顺风，但近年来国内军团的不断“雄起”，适合本土的企业战略，防不胜防的灵活营销手段，全面的价格体系，对渠道的深刻理解与应用，对终端的全面掌控，对促销的执行到位，让宝洁公司这个日化巨人并不好过。可以说，他们以前从来不为将来发愁，因为有自认为的长远战略护底，而现在，他们要为自己原来还洋洋自得，而现在实际上已经战战兢兢的市场运作，去思考、发现，去转型了！ 虽然，我们很佩服宝洁公司的勇气，愿意并且能够在不断要求自己的市场占有率、销量的提升情况下，仍能腾出手来，对渠道进行大刀阔斧（这也是国内企业根本不能同这些跨国企业相比的重要内容之一）式的改革，对渠道中间商进行无情的取舍，对适合中国情况的渠道模式进行断章取义式的调整。 但总之，我们发现，宝洁，这次你真的错了？ 一、自己抽打自己的嘴巴？ 从批发商的发展历程与使命来看，批发商本来就是一个通过集结各种花色品种的企业产品，再通过自己的分销、服务、配送能力将产品进行增值，从而实现产品的集结与分配、流通，达成自身存在的价值这样的一些中间商。也就是说，首先，宝洁公司想在中国进行渠道中间商专营，实质上就是对传统的批发商定义进行了更改，对批发商的功能进行了转换，对批发商的生存空间进行了挤迫，对批发商的定位以为我所用为目的进行了调整。从这一点看，难道中国的批发商就是一些纯粹的被鱼肉的“侏儒”、被左右的“无能”？ 一直以来，宝洁公司因为其品牌运作的成功而被业界顶礼膜拜，甚至被尊称为“教父”级的企业。宝洁公司一再在宣称其品牌运作的成功，一直在宣称其如何在满足于消费者的需求的理念下做营销，而很多企业也在一直向宝洁公司学习、取经，争先恐后，唯恐不及。但我们发现，宝洁公司这次是不是实际上在打自己的嘴巴？ 我们假如这样假设一下：因为经销商也在花钱购买公司的产品，经销商是我们的第一层级（非最终的消费者）的消费者。那么，宝洁公司是否在去发现他们的需求：靠流通生存，靠多企业的产品去发展？如何来满足他们做批发商最起码的要求：集结和分销产品？宝洁公司如何根据这种需求去制定他们的“产品”或者“服务”：渠道分销模式？ 二、自己束缚自己的手脚？ 我们一直在说一流企业在制定行业规则和标准，这很明显就是指这样一些在全球取得巨大成功的巨无霸企业。我们当然也希望宝洁公司这样的一个行业标杆企业，这样一个有深厚底蕴的百年老店，这一次能为中国的批发商们的未来制定一个好的规则与标准，让他们更加健康长久地发展，为中国的商业流通更好地服务。 但在这里，我们发现，我们又高估宝洁公司了？ 首先，在中国去推行仅有的一种渠道分销模式，本身就是一个严重的错误！在中国，单一模式去操作全国市场，已被许多跨国企业证明会失败，如不适时调整，并且会失败得很彻底！世界纸业巨头金百利公司的中国区总裁就在2004年《环球企业家》高峰论坛上宣称金百利进入中国这么多年，交了不少学费，但却换来了一个宝贵的经验。他们学会了这一点：中国各地渠道特异性太大，应该将中国各个区域当作不同的市场来分别对待，不只完全在所有区域照搬国外用得娴熟的那一套。 我们说宝洁公司的KA运作确实很厉害，往往那是因为被全球营销人士奉为典范的“生动化”。而这生动化，正是可以这样解释：在终端呈现上的异彩纷呈，不拘泥的产品展现形式；生动化标准：就是越能吸引消费者的眼球越好的终端店面陈列与展现标杆准。我们相信，除开基本准则如高度、距离、方位、位置等外，宝洁公司是很有几种不同的标准的：大店标准、小店标准等等。正是这样，做KA必学宝洁公司的“生动化”，学有规范又灵活在“生动化”。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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