整合内部资源提高执行力 _ 文库

　　C公司市场精细化的出发点是好的，但问题是，当时这家企业根本就没有相应的人才储备！在这次变革中，原有的三十几个业务人员全部提成各驻地机构的负责人。其他的一般性业务人员更是从当地全新招聘的，公司只有一些简单的管理章程，更别谈培训了。

　　三十六个办事机构就有三十六种管法，导致了极其严重的内耗！再者，设立办事机构引起经销商对C公司的不信任，加上办事处没有有效的与经销商沟通。为安全起见，经销商把原来对C公司产品所进行的市场建设工作大多停下，C公司产品的赊销客户一律中止，也不再向客户主动推荐C公司的产品。促销权虽然下放，而驻地办事处根本就不会安排促销活动，C公司也没有及时的培训指导。在卖场的诱导下，这些业务人员学会一种促销方式，那就是做特价，月月特价，天天特价，严重挤压了产品的利润空间，严重破坏了品牌形象。这样，销量急速下降，负面的连锁传播效应，很快就导致全国一片白旗。　

　　透过现象看本质，从以上两个事例来分析，我们不难看出，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。任何变革都是牵一发而动全身的。

　　那如何做好企业的内部营销呢？笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的：评估、方向、方法、信心、利益。

　　在决定要进行变革之前，首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是怎么样的，那些资源还是属于紧缺和空白的，比如说A粮油集团过高的评估了自己销售网络的质量，以及业务人员与中间商的客情资源，C公司则没有为大规模的人员扩张做前期的人员储备。

　　企业要往那个方向去发展？具体的路怎么走？虽然老板们很清楚，但中间管理层知道吗？相关职能部门清楚吗？基层的执行层面理解吗？目前还存在那些问题?全体业务人员都清楚吗？

　　比如在那家A粮油集团，基层的业务人员只是知道公司新出了粟米油这个新产品，至于这个新产品的战略意义、整体运作步骤，特别是每个区域的战术与集团的战略如何有效的结合起来，统统无从谈起，员工无从着手。

　　产品的投放也好，企业的营销方式变革也好，涉及到的相关计划内部传播一定要到位。但目前很多企业对新产品的上市传播及企业变革的传播还停留在简单的书面传真说明方式上，即便是有专门的培训讲解也只是限于中高级管理人员。对于这样的变革，且不说这些中层管理人员能不能把相关内容阐述清楚，就连他自己有没有听明白都是问题。

　　也有企业的管理层认为基层员工就是负责事务性的工作，知道那么多干嘛，让你干嘛你就干嘛就是了。但是不告诉员工企业的未来方向以及相关主要步骤，只是让员工拼命干，却又高喊口号要求员工融入企业，这不又是愚民政策的翻版吗？这样的企业哪有凝聚力？没有凝聚力的企业谈什么执行？

　　此外，新产品实际上涉及到许多其他的相关部门，比如说人事、财务、销售内勤、物流乃至仓管等等。这些部门如不同步到位，对业务人员的工作开展又将起到多少阻碍作用。所以，为尽量减少企业内耗，培训应是全员参与的。

　　3．如果每个部门员工都明白清楚公司的战略方向以及相关的运作步骤。下一步呢？就是要建立员工的信心。企业的变革或是新产品推广最好在某个区域进行试行之后再全面推广，进行点的突破，收集更多的实践操作经验，这样不仅是安全因素角度出发，更多的是以样板市场成功的事实案例来鼓舞员工的信心。

　　4．知道了为什么去做，怎么去做，又有样板市场的信心来支撑，下一步还缺少什么呢？就是个人利益了。

　　很多企业高层认为养兵千日用兵一时，现在新产品的投放和营销方式的变革就需要员工来回报公司，错了！你现在付给员工的薪水只是对应员工目前已有的工作内容，新增加的新产品推广工作肯定会耗费员工额外的精力，就要考虑额外的报酬。

　　企业的营销变革也是同样的道理，从决策层来看，变革所带来的是为了更好的发展；但员工所关心的是新变革的科学性与有效性，以及更加公平合理的付出回报率，也就是如何进行利润的再分配。

　　这个钱也是小钱，其实是最省不得的。许多企业在新品研发广告及聘请咨询公司上动辄数以多少万计的投入，却不肯支付员工的额外奖励。但往往就是这一个点，导致新品投放或新营销方式的全面失败。因为，公司所有动作，最终都要靠基层人员一点点去操作、去执行。没有将公司利益与个人利益做一个很好的结合，管理、执行讲成为空谈。

　　工欲善其事必先利其器，要确保企业有足够的执行力，就必须调整好企业内部的相关机制、资源、以及利润的再分配问题，让所有员工明确方向、知晓具体的进度步骤、清楚自己要做些什么，将内部的资源机制整合成一个有机有效的运作整体，确保全员全效的有效随动，此外相关的配合资源及绩效考核方式要到位。只有内部营销做到位，才能形成企业强劲的执行力。

　　潘文富，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email： panwenfu@vip.sin.com

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

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