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山高皇帝远,如何“遥控”驻外机构?


《糖烟酒周刊》, 2005-07-13, 作者: 经纬建英, 访问人数: 2988


  驻外分支机构是销售网络的重要组成部分,加强对驻外机构的管理是保证其良性运作的前提。驻外机构最容易乱在以下几方面:一是乱在"人”,主要表现为负责人以权谋私、内耗严重、不务主业、员工高流动率等方面;二是乱在"财”,即财务体系混乱,主要表现为账目混乱、资金管理混乱等方面;三是乱在"物”,主要是产品、资产、销售物料等物资管理混乱;四是乱在"基础”,即基础工作混乱,包括单、表、账不健全,规章制度、业务流程等得不到有效执行……

  驻外分支机构的有效管控成为让总部头痛的事情。难道真的是"山高皇帝远,将在外军令有所不受吗”?

  对于驻外分支机构,合理、有效授权并不是一件容易的事,因此,在解决驻外机构管控与驾驭的问题时,必须与一些必要的管理措施相结合。

  一、核心人员委派制。这里的核心人员是指驻外分支机构的负责人(如分公司经理、副经理)、财务主管人员(如财务经理)由生产厂商总部选拔任命,并实行核心人员定期在营销系统内交流调配制度,诸如不同区域间分公司的人员调配,这就有利于防止驻外分公司中出现“地头蛇”,有效防止分支机构负责人与财务人员联手损害总部的利益。

  二、建立健全规章制度。管控驻外分支机构,关键是要建立健全以下制度:行政、人事、财务、市场管理等。其实,制度是生产厂商对驻外分支机构授权的表现形式,制度会告诉分支机构人员哪些事情要积极去做、哪些事情不能做,起到激励与约束的作用,而且有一定的威慑力,违反规章制度要受到处罚,甚至法律的制裁。因此,必须给驻外分支机构一个科学、合理的制度环境,否则驻外机构难免出现跑、冒、滴、漏,甚至管理漏洞频出,难保其不乱。

  三、完善各项业务流程。对于业务流程,核心是生产厂商总部与分支机构、分支机构与经销商、总部与经销商、分支机构与消费者四个方面建立科学完善的业务流程。建立科学的业务流程,就相当于给人(业务受理)、财(账目及款项管理)、物(产品与其他资产)、信息(账、表等信息载体)管理有了一个明确的通道,这样才有利于创造一个有序的内部经营环境。

  四、加强财务监督管理。很多企业垮掉就是由于驻外分支机构的财务混乱,诸如应收款收不上来,驻外机构核心人员在财务上徇私舞弊,以及业务人员携款出走等。在这里,必须采取几个方向性措施,诸如采取收支两条线,分公司只接触产品不接触货款,货款直接进总部的账;采取预算制,分公司运营费用向总部请领;采取财务人员委派制,防止分公司经理与财务人员"勾结”;对分公司核心人员进行离职或调转审计······措施很多,但关键的还有一条:实施动态化监督管理。

  五、建立合理运营机制。管理越严,管得就越好吗?不是这样,关键是一种机制,而这种机制应该具有三个特征:激励、制约、灵活。我们知道,没有十全十美的运营机制,但却可以寻找最适合本企业、最适合区域市场的运营机制。诸如,一些生产厂商采取分公司承包制,把分公司承包给分公司经理,确定经营指标以及采取各项成本费用包干,同时向分公司负责人收取足额风险金,这样分公司经营与个人利益明确挂钩,有激励、有制约而且通过下放权力增加了分公司在区域市场上经营的灵活性。其实,运营机制还有很多,诸如区域驻外机构股份合作制,采取给予分公司经理股份的形式等。

  六、科学实施绩效考核。关键是考核分支机构核心人员,尤其经理。要建立科学的绩效考核指标体系,诸如在销售量、销售额、利润、库存库龄、应收款、团队建设与管理、网络建设与维护等方面设定指标,并且坚持月度考核。对于生产厂商总部营销管理人员,可能采取季度或半年考核就可以了,但是对于驻外分支机构的领军人物必须要缩短考核周期,坚持月度考核,及时发现问题,及时解决问题。

  七、企业文化同步跟进。设置于各区域市场的驻外机构,员工除了本文所提及的核心人员以外,基本上都要在区域市场本土招募。如何把这些"异域员工”纳入企业怀抱,让其产生归属感,而不觉得自己是"收养的孩子”,是一个很重要、很关键的问题。这里有一个原则,那就是分支机构设置到哪里,企业文化就要跟进到哪里,并且必须创造条件与机会,建立驻外分支机构员工与生产厂商总部的联系,至少与总部营销系统建立联系,并共同参与各项企业文化活动。这是增强员工归属感与企业凝聚力的重要措施,有利于防止驻外分支机构从基层员工那里开始"乱”。

  八、强调基础标准细节。生产厂商一旦制定了标准,驻外机构就必须参照执行,同时生产厂商也拥有了对驻外机构也的考核标准。其实,前文所提的规章制度、业务流程、统计信息都属于基础标准体系内容,在此为什么要重提呢?那就是要强调“细节”两个字,驻外机构在执行中必须注重细节,生产厂商总部在监督、控制、检查过程中也必须注重细节,坏事儿的往往是细节。

  九、控制驻外机构发言权。人是核心,可谓人心乱一切皆乱。对于企业经营,尤其食品类企业,难免出现顾客投诉与质量事故危机,即使是知名品牌也难免遭遇这种情况。因此,在顾客投诉与危机事件面前,顾客、经销商、终端商、媒体乃至技术监督部门,首先找到的可能是驻外分支机构,在这种情况下,总部一定要控制驻外机构的话语权,不是不让他们说话,而是要由指定的人发言,否则不但有可能会乱了市场秩序,也会乱了自家的阵脚,搞得人心惶惶。

  十、加强企业的信誉管理。这里所提的信誉,是指生产厂商对分公司员工(包括高层、中层、基层)的信誉,分公司领导层对中、基层员工的信誉。为什么要进行信誉管理?就是要企业及时兑现对员工的承诺,如薪酬、福利等综合性待遇,这事关驻外机构员工的积极性。虽然有些企业在经营过程中,可能会遇到一些困难,但这并不是不信誉行事的理由。相信很多读者在媒体上曾看到,旭日升某分公司员工在公司走向没落,几个月没有发工资的情况下,打砸分公司财物的报道,这不能不让我们提高警惕。


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