A公司告诉我们

　　从A公司的经历可以看出，平衡计分卡可以帮助公司建立一套战略执行和运营控制系统。通过平衡计分卡的开发和管理，可以实现：战略图可以有效地帮助组织内员工理解和沟通公司战略。战略大师迈克尔波特去年在中央电视台《对话》节目中曾经提到，战略执行失败的原因主要有两点：战略没有得到公司高层的统一和认可；战略没有在组织中得到有效的宣传和沟通。而战略图可以有效地帮助公司在组织内进行战略的传达和沟通。

　　通过定期的以平衡计分卡为核心议题的战略回顾会议，建立一套可长期循环的战略管理流程。而对平衡计分卡四个角度因果关系的分析，可以帮助企业及时跟进和评估所制定的战略是否合理和可行；

　　平衡计分卡帮助公司将战略通过合理的执行体系落实到公司主要业务和职能部门，使所有事业部和支持部门围绕公司战略进行工作；

　　通过对事业部战略图和平衡计分卡的开发，总部不但可以了解下属事业部的财务运行结果，而且能够通过其他三个角度的运作结果掌握他们的运营情况以及他们在持续发展的道路上所做的努力。

　　最后，在开发平衡计分卡的过程中，公司可以辨析目前最需要改进的重点流程，并对这些影响公司战略目标达成的流程投入相应的资金和人员，这样企业就可以将公司有限的资源（包括物力和人力）用于组织最需要改进的领域，从而提高资源配置的有效性。

　　“平衡计分卡的开发和建立使我们的战略执行评价更加科学和合理，而且通过这个战略性的企业绩效管理体系，我们已基本建立了这样一个战略执行平台。现在，我们公司上下包括我们公司前台都会关心：我们今年的平衡计分卡有没有达到目标？”罗总最后这样说。

　　张磊，资深管理顾问，平衡计分卡协会中国独家分支机构/上海博意门咨询有限公司　　

　　案例点评：直击中国企业绩效考评的软肋

　　A公司的案例典型体现了中国企业构建绩效（尤其是平衡计分卡）评估体系之所以会失败的三个主要方面原因：一是缺乏清晰的战略方向和战略规划，这将导致绩效评估体系指标所引导的企业具体运营行为无法落实企业战略方向，有时甚至与企业战略目标背道而驰。二是流程机制设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确，致使企业难以应用平衡计分卡(BSC)将战略规划成功地通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解并有效实施。三是平衡计分卡(BSC)四个维度的指标设计不够科学有效。当然平衡计分卡(BSC)的成功实施还同企业的信息化程度、员工素质的高低、推行的方式方法乃至企业文化等因素都有关。

　　比如案例中A公司的通过强化研发、提高产品技术含量以领先对手的竞争战略为什么难以实现？首先是A公司未将此竞争思路提高到战略层面并予以有效规划，通过构建一个战略执行平台来实现它。说的再白一点，它更多的只是管理层的一种想法或思路，而不是战略，因此也就无法使得公司全员形成共识朝这个共同目标努力。所以出现研发部门只关心产品的开发数量而不关心其所研发产品的销量，销售部门对新产品的推广热情不高，而更乐意去销售目前公司比较成熟的成品的现象也就不足为奇了。

　　其次，A公司研发流程本身不严谨（见案例中C事业部研发流程图）。这样的流程由于市场部、销售部等部门参与力度很弱，甚至是根本未参与，将导致研发只是简单地开发产品，至于其市场反映效果则不得而知。

　　最后是指标设计也有问题。C事业部的考核指标“研发资金占销售的比例”和研发部门三个绩效指标“研发费用”、“控制新产品的研发周期”、“新产品研发数量”更多体现了公司资源的投入量，却无法反映产出量，也即“投入产出比”得不到体现。

　　A公司发现这些问题后，陆续从战略层面（构建战略图）、平衡计分卡(BSC)的实施推广等方面做了一些有益的工作，但还有很多地方需要补充完善。比如指标设计这一块。针对研发部门和销售部门“公说公有理，婆说婆有理”的情况，建立一个跨部门指标（如“产品运作成功率”）让两个部门一起来背。比如可要求从某个时点开始，公司产品月销量前A+B≥***万元，即当月要有两款产品销量之和必须达到***万元以上。否则，研发部门和销售部门的当月业绩都要受影响。

　　又比如D事业部的平衡计分卡只反映了均衡论的观点（即BSC的财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力四个维度的指标都有），但忽视了重点论的观点。也就是由于各事业部的发展阶段、产品性质及总部对其战略安排侧重点不同，各事业部对于总部业绩的贡献角度也应该有所区别。考虑到D事业部作为总部种子业务或成长业务的实际状况，可以给不同的考核指标设计一个权重以体现当期工作的侧重点(如财务50%、客户10%、内部流程30%、学习与成长10%等)。在此基础上，还可以对每一个维度的细分指标进一步细化（如财务指标中的净利润占20%、销售增长率占30%等）。

　　原载：《销售与管理》2005年第5期

　　方池雄先生，实战派管理专家。曾就职于数家大型集团公司，历任投资部经理、企划（运营）经理、总裁助理、管理部总经理、高级总顾问等职。近年来，接受中国数十家媒体专访和发表文章，在企业战略规划（尤其是业绩管理体系的构建）、特许加盟连锁体系设计、资本运营和区域（城市）经济等领域有丰富的实战经验和独到的理论见解。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13515969550，电子邮件： high19721227@sin.com

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