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电信业:大众业务难逃渠道冲突


中国营销传播网, 2005-05-26, 作者: 陈勍, 访问人数: 3478


  行业背景:A公司是国内某新兴电信运营商设在S市的分公司,其大众通讯业务部主要经营通讯行业大众业务市场及增值服务,如固话、电话卡、IP长途电话、宽带、专线等业务。比较其它老牌电信运营商,A公司由于自营营业厅较少,无法采取直销模式,只能走渠道。成立五年来A公司已经建立了一支成熟的渠道队伍,既有一批独立注册的公司成为其传统代理商,靠电话销售、直销、行业推广等方式生存,又有一批如银行、超市、卡市、711便利店之类的终端代理网点。其中,传统业务推广的代理商由于专业化强、服务面广、数量也比较多,是渠道推广的主要力量;终端代理商网点只针对网点自己的特定消费群,属合作性的辅助渠道推广力量。

  经过这些代理渠道几年来在S市市场上的摸爬滚打,A公司的服务产品在业内积累了一定的知名度。然而,A公司在业内毕竟是后起之秀,在管理方式、产品性能、客户服务等各方面经验还是有一定的欠缺,因而,随着知名度的扩大,一些产品缺陷(如断线、音质问题等)、服务缺陷(没有专门的营业厅、用户现金缴费不方便等)逐渐在用户端暴露出来,在市场上的美誉度反而逐渐下降。另外,由于是公司经营的产品属于服务型的大众消费品,对经营者资金要求不高,如果找对了拓展及服务方法,对人力投入也不需要很大,所以在策略规划上,A公司对代理商的准入门槛设置较低,只需三万元保证金和预留三个月的流动资金,只要有客户资源就可以成就一个新创业的代理商。而代理商的客户资源形成也非常简单,代理商原来所熟悉的行业,如印刷、船务、贸易等公司,或有熟悉的房地产公司所开发的一系列小区及商业楼宇,以及原来从事过某竞争对手的产品销售现在不做了,可以直接转同类客户过来都可以。原则上,A公司大众通讯业务部在公司政策允许范围内具有市场政策、销售策略制订的全部自主权力,该部门确定了本公司的代理商严禁同时从事竞争性产品,一旦发现,立即清退。  

  渠道渐成残垣

  最近,A公司大众业务部门经理小徐有点烦。

  1、 部门最大的客户——代理商Q正在暗中叛变。Q公司是在徐经理手把手的扶持下成长起来的,并已经稳居部门的业绩老大地位长达2年之久,其业绩一度占据部门整体业绩的16%。然而最近两个月以来,Q公司已悄无声息地把近一半的客户转到了竞争对手那边。调查发现,竞争对手给了Q公司更优厚的利益回报。

  对A公司来说,Q公司的一心二意,不但导致公司的业绩明显下降,而且,违反了公司的纪律和行规(电信运营商都严禁代理商从事竞争性产品),造成了相当恶劣的影响。但是,Q公司功高震主,A又能拿他怎么样呢?

  2、 合作近两年的银行网点越来越不像话了:第一年去巡查时还能常看见银行的大堂经理主动向客户推介A公司的产品,今年就没怎么看见当年热情洋溢的工作场面了——除了A公司定期组织、专人负责推进的现场开户送礼等促销活动带来的客户,也一直没见他们有新的客户开进来,平时有时路过银行网点时突击检查,竟然连宣传架都不见了。定工作计划时分配给银行合作网点的销售任务,近来一直完成得不好,最近两个月都压根儿没见发展一个新客户了。由于有两年来的老客户打底,每个月都还得按约定的服务分成给银行计提佣金;同时,由于缺乏维护,这些老客户带来的业绩,也在眼见着一个月一个月地跌下去。

  最郁闷的是想与银行谈一下下一步的业务发展计划及合作计划都不成,因为相关负责人总说自己最近没时间,忙,或者就不在,根本不给见面的机会。

  3、 与超市、便利店的合作也不甚通畅。这些渠道的店员对A公司的业务倒是积极配合,该张贴的海报贴了,该分发的传单也发了,业务量增长明显。但是,接连有代理商投诉说,这些店面新发展的一些固话、宽带业务的客户,是事先经代理商几番上门或电话销售联系过的。一个月内徐经理当了好几次“撞车”的判官。

  ……

  一句话,部门的整体业绩在直线下滑!看到渠道一下子变得问题丛生、参差不齐,小徐急得在会议上拍了好几次桌子。  

  刨根问底,逐个破解

  敲山震虎,扶弱吓强

  A公司刚成立时,由于代理商较少,A一直重点扶持底子较好的代理商Q,如今无意间让Q形成了一家独大的局面,徐经理有些后悔。

  按照A公司几年来渠道平衡发展的经验,如果代理商数量超过15家,最好不要让任何一家代理商业绩独占全部业绩的10%以上,否则,就得考虑扶持另一家同等实力的代理商与之抗衡,或者想办法转移该代理商的业务重心,提高对他的控制能力。可气的是徐经理自己竟然一直没有察觉到Q会兴兵作乱。

  慎重考虑后,徐经理决定采取两步走的办法处理目前代理商中暴露出来的问题。

  第一步,与Q公司负责人就“叛变”、转移客户的事情进行严肃的沟通,恩威并用地表明公司的立场:

  1、 A公司历来将Q作为最重要的合作伙伴,希望Q能够跟着A公司一起成长,目前其代理的业务只是进军电信业务市场的基石,A公司已计划把更多高收益的产品放给Q做,其前景不可限量;

  2、 反对Q从事竞争性业务,希望Q不要因为眼前利益而因小失大,影响自己与A公司的合作地位;

  3、 如果Q不是想彻底与A公司决裂,就要立即停止转移客户的行为,并承诺以后不再发生类似的事情。退一步说,出于合作考虑,只要Q不从A公司转客户,A公司也对Q从事竞争性产品采取默许的态度。

  沟通之后,Q公司权衡利弊,承诺在竞品代理上不投放主力,只发展实在不愿使用A公司产品的新客户。对这样的表态,A公司已经相当满意,停止转移客户就已经给A公司以回旋的机会了。

  于是A公司迅速采取了第二步行动——对业绩排名位于Q之后的五名代理商制订了有针对性的重点扶持政策。

  1、 鼓励业绩增长,对月度业绩增长超过5万、10万和15万的,作为奖励,其当月的佣金返点分别提高1、2、3个百分点;

  2、 鼓励新开客户,对于月度新开客户数量超过1000户的,只要客户当月的消费额度达到一定标准,其当月的返点提高1-2个百分点;

  3、 对于有特殊合作渠道及业务拓展办法的代理商,如果一下子需要开通2000户,而且这些客户都能立即使用A公司产品带来收入,需要定制特定内容的宣传资料、需要给经办人一些礼品、或需要通过赠送服务或礼品提高注意度的,则全力支持宣传资料及物资需求。

  这些政策的公布给代理商队伍注了一支“兴奋剂”。

  落实之后,5家代理商的业绩迅速地向Q靠近,它们的增长很快弥补了Q转移客户带来的漏洞,已经逐步可与Q抗衡了。徐经理计划,Q的去与留,就要看他的表现了。


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本页更新时间: 2024-05-30 05:14:21