插上保险，巩固渠道成果　　

　　对这一次渠道梳理，徐经理担心昨日重现。尤其是代理商业务在A公司的业绩占一半以上，徐经理要求在对代理商的调整中，必须确保万无一失。因此，他在上述调整基础上，又追加了一项措施：

　　徐经理根据发展潜力圈定了十家成长快、实力强的代理商作为核心客户，要求部门销售人员密切注重与这些核心代理商的日常沟通，关注它们自身的发展规划，帮助它们建立标准化的客户发展和服务体系，鼓励它们跟着管理先进的A公司朝着虚拟运营商的方向前进，甚至详细地帮助它们分析它们自身的优劣势，帮助它们找到变革和改进的方法，列出各项职能工作人员日常的工作流程及工作标准。

　　通过部门销售人员与代理商的密切沟通和重点工作指导，这几家核心代理商逐渐成长为具备A公司精髓的公司，其公司组织结构、人员配备、做事方法、企业文化完全与A公司匹配，只有做A公司产品时，他们才能发挥最高效率。这一举措逐步提高了他们转移客户的成本，也提高了他们的忠诚度。

　　这些核心代理商与A公司之间已经不是简单的代理关系，而是向合作伙伴的方向靠拢。双方由于利益互惠而相互倚靠，增加了渠道的凝聚力。

　　徐经理还对部门人员提出了几点要求。

　　1、 把代理商当大客户。由于A公司该业务部门采取的是渠道销售模式，所有人员与市场一线隔着一层代理商，为避免隔山打牛的情况出现，部门人员必须明确地认识到代理商的重要性，要本着把代理商当成大客户的管理服务思想进行日常的销售管理工作，取得代理商信任。这一思想同时灌输给相关可能与代理商接触的部门。任何一家公司为大客户的服务都是对所有客户服务中最好的，把代理商当大客户，其重要性不言而喻。

　　2、 关注重中之重——核心代理商。核心代理商反映的情况和问题，一定在第一时间解决，需要沟通内部支持的，尽管出动徐经理本人甚至公司领导出马，为代理商与A公司高层领导创造一个平等沟通的机会和平台，使代理商感受到A公司对他们的重视。

　　3、 管理的同时强化服务意识。无论前线的销售人员，还是后方的支持人员，都要多与代理商进行目的明确的主题沟通，并且——无论何时与代理商沟通，都保持一颗“我是为你服务”的心。

　　4、 政策制订前先征求意见，合理的政策保持一定的稳定性。制订任何一项政策之前，先召集不同业绩层次的代理商进行私下沟通，在保证公司利益的前提下，尽量满足代理商的要求，实在无法满足的，一定要争取到代理商的理解和配合，做完这些工作了，才能正式公布政策。

　　这些政策和态度，在其它行业已经应用得相当娴熟了，但对于电信运营商来说，需要A公司放下“大爷”的架子，“以往对代理商都是站着说话，现在要蹲下来。”一系列措施顺利实施后，徐经理看到了更多代理商赞许的目光，很明显地觉察出双方在业务行动上的配合也越来越多了一份默契，无论是自己的员工，还是代理商，都感觉到工作起来越来越轻松了。

　　徐经理还计划在未来几个月里促成旗下大大小小的代理商合并和分级管理。唯有如此，小徐的部门才能投入更多精力在核心代理商身上，才能集中公司的资源来支持业绩优秀的代理商发展。　　

　　原载：《销售与市场》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为中国网通（集团）有限公司深圳市分公司高级项目经理，联系电话：13684909632，电子邮件： chenqing1@china-netco.com

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