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高端白酒渠道布局的困惑与出路


中国营销传播网, 2005-04-26, 作者: 乔运昌, 访问人数: 3262


  高端白酒渠道布局的现实状况

  高端白酒的渠道布局在白酒营销中有很大的特殊性,与普通的大众化白酒渠道有很大的区隔,由于目标市场的定位不同,两方在相互的渠道资源上都不能得到有效的共享,在渠道上所形成的差异性,就驱使高端白酒只能在有限的渠道资源上来进行对他们能够产生效用的营销活动。

  高端白酒的决策者们心里清楚,在大排挡里陈列一瓶1000多元的五粮液一帆风顺酒不仅不能使他们产生业绩,反倒会弱化他们的品牌影响力,使他们的品牌资源无端流失。品牌功能的减淡,对他们的品牌定位,战略的规划布局以及营销策略的制订都会产生很大的负向效应。

  我们知道,高端白酒的发展格局一直都是围绕在以五粮液、茅台的核心层面上进行延展,行业内的两大代表也一直在主宰着整个高端白酒行业的发展方向。所以这也决定了这两大品牌的高端白酒的渠道布局的模式上会主要的依附其主流品牌五粮液、茅台的原有渠道战略的框架内去进行规划。我们都知道,他们的主流渠道主要体现在流通体系上,两大品牌在流通体系上所释放出的能力具有很大的主导效应,尽管现在新兴的超级零售业态在改变着通路的格局,但对于这两大品牌,主动权还是掌握在他们的流通大户的手里。

  但同时我们也注意到,一批已经成长起来的新锐象水井坊、国窖1573等在营销运作的模式上与传统的高端白酒品牌有了很大的不同,尤其是水井坊,在很多高端的运作层面上依托其创新的手法都取得了很大的成功。它的这些成功也恰恰是主导高端市场的五粮液和茅台的薄弱地方,是他们的软肋,是他们多年来一直被忽视了的缝隙地带。其实,水井坊的区别于五粮液、茅台的渠道布局也是其制胜的一个关键性因素。

  水井坊营销模式的差异性和独特性,改变了高端白酒的游戏规则。五粮液、茅台的核心竞争力与他们的竞争优势在目前的态势下还能够带动着它处于高端位置的子孙们有一个发展,但发展的质量会怎样,我们研究一下他们的精品系列酒族群的现状,就会有一个答案。两大品牌的高端产品必须要走出主要依附主品牌的发展模式去发展自己,尤其是在新生势力的不断涌现的 情况下,必须要有变通的模式。新锐品牌的决策者能够精确有效的掌握高端消费群体的行为,掌握他们的心理需求,并且会针对这些需求的反映,去做很多高端消费者意愿里想要达成的事情。通过这些特殊的行为表现去创造能够推动业绩实现的渠道布局,这就是为什么他们能够在战役中取胜的原因。

  实际上,高端白酒的渠道运作在现行的市场背景下有一个探索的体系,就是在两大品牌的渠道模式上进行改造和创新。这个变革需要一个过程,这个过程就是不断否定过去,不断的超越创新。

  Z酒作为XX集团的一个高端白酒,在渠道的运作上体现了渠道变革时期须共同面对和要解决的一些问题。笔者想结合其产品渠道布局的规划与进一步向下延伸的战术层面上的内容,研究一下高端白酒渠道布局中现实存在的问题、解决这些问题的方法以及它的未来发展方向的探索。

  由渠道布局失控引发的市场混乱

  Z酒的营销管理决策者在进行渠道规划的时候,主要作了以下几项工作:

  1、 在XX集团主品牌的渠道框架里寻求与确定Z酒的代理商,以对主渠道的依附为主,减少产品进入市场的阻碍。

  2、 每个区域市场管辖范围都至少在5个省份以上,以核心省份作为各区域的营销管理中心,人员和岗位职能的编制与设定方面由各区域的负责人自行计划和安排。

  3、 薪资体系的结构全部实行单一的提成制,区域经理完全靠业绩的产生去支撑市场的运作。

  4、 主要推行省级代理模式,每个省域市场以省会城市为中心,由代理商负责向下发展各地市经销商,以减少公司的运营成本。

  5、 由于是强势品牌的嫡系部队,不考虑给与经销商过多的市场支持。

  但通过几个月的市场运作,公司预期的业绩增长受到了阻碍,每一个地区市场发展的进程都出现了与计划执行相对滞后的情况。渠道的布局与进一步向下延伸的问题直接影响到了销售业绩的产生。

  首先,各区域市场的发展状况显得极为不均衡,每个省区的总代理商并不能完全按照厂家的要求把库存分化到自己所辖的每一个区域,有很大一部分产品都滞留在了供应链的上游。

  从这里我们就看出了一个问题,对于XX集团主品牌的主流渠道,如果你不能很有效的去协同作战,往往并不能与你的预期达成一致。

  由于集团主品牌向上游延伸的高端产品的数量有很多,大多数情况下,每个区域的代理商不一定就会专注于你的品项的运作。而且这些擅长于流通渠道运作的代理商对于千元以上的高端白酒的营销运作不一定就见得有能力去支撑起来。其实,按照Z酒品牌代理商的推断,每个省区的代理商在其所辖的各地市市场都有他的网络资源,只要各核心代理商去认真的复制,凭着集团品牌的影响力和辐射力,不应该出现供应链断裂的情况。但事实却是事与愿违。

  由于新兴渠道业态的发展,这些流通商的营销模式也必须要有一些转换。如果不能有效的把这些新兴的网络资源纳入到自己的营销网络体系,那么单一模式运作下的流通商的发展结局将是很悲观的。我们从沿海发达城市的一些流通商的转型上来看,他们的竞争优势是显而易见的。对于货物周转率的提高,库存消化能力的增强等都是得益于对下游网络资源的精细化操作。

  其次,各区域代理商在二级价格政策上的执行不规范、不统一是造成构建地市级网络受阻的主要原因。

  公司在渠道布局的过程中,一方面对价格体系的监控没有具体的措施,没有执行到位,导致了整个二级价格体系的混乱。另一方面,各区域代理商对价格体系的掌控以利润最大化为中心,不合理的价差空间遭到了地市级经销商的不同程度的抵触。两个方面的因素使得公司网络细化与深化的工作不能得以有效的进行。尤其是在北方的区域,这种表现更为明显。有一个代理商由于给下游的价格政策与公司所规定的标准差距太大,远远高于全国其他地区的价格设定的标准。结果他的一个下游经销商在与他合作了一段时间后发现了这个问题,一气之下把货给这个代理商都退了回来,不再与其合作。这种现象虽然是个特殊的个案,但这却反映了代理商短期的经营行为,以利润最大化为中心,不考虑对公司的战略布局是否有影响。其实,这也是目前部分经销商的一个典型的行为表现。

  以上这些从另一个侧面也都说明了公司在管理上存在的漏洞,并没有建立起一套对内对外的行之有效的监控体系。营销队伍的管理的半径没有能力延伸到更下一级的营销网络,对各区域代理商的营销活动行为的指导和监控做的也是远远不够。

  再次,公司的组织体系和薪资的结构设计的不合理使公司员工的价值观不能和公司的价值理念有效统一,影响了各区域营销工作的质量。

  一个公司发展的关键在于人的因素,在于团队整体的执行力。Z酒在渠道规划布局与管控的过程中,由于公司所实行的单一的提成制不能够给予员工最基本的营销活动的保障,使得员工对公司没有一种文化上的认同,完全是契约式的合作关系。所以营销团队的执行力可以想象,对于网络的进一步的管理工作是不可能深入进行下去的。

  最后,由于价格体系上的缺陷与漏洞,窜货的情况在一些区域开始出现,渠道的发展陷入混乱。

  由于Z产品是在XX集团的光环效应下进入市场的,我们都知道,强势品牌运作如果在市场管理的监控体系上没有一个规范的制度有效的方法去进行约束和管控,跨区域窜货的行为不可避免的就要发生。尽管高端白酒Z的价格在千元左右,它的流通量不会太大,但因为利润空间大,在利益的驱动下,依靠物流的优势,仍然在一些地方出现了。


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