林俊敏

　　一个专心于一点的普通人，比一个分心的天才还更容易成功。做企业也是如此。孙先红认为：“实际上养生堂是把资金、人才分散开来做很多事情，这是资源上没有有效地集中于一点的表现。”

　　以蒙牛为例，单单是这个液态奶品牌的开发，已经为蒙牛带来每年80多个亿的销售额。而钟睒睒的十几个品牌加起来，市场估计也就二三十个亿左右。导致这种区别是行业的关系吗？未必。对于钟睒睒所创设的品牌如农夫山泉，农夫果园，孙先红认为都很有开发的潜力和空间。“一个企业的资金、人才等各种资源都是有限的。他没有把一个品类的能力发挥到极致，尽最大的可能去开发它。”钟睒睒在多个领域投入，是他的品牌始终没有做大的原因。

　　老板精力不是无穷的

　　“钟睒睒的精力也是有限的，除了睡觉之外一天也就这么点时间了。”孙先红说，“如果他今天上午用三个小时研究水，那农夫果园就肯定顾不上了。钟睒睒一天能工作的时间也不过十几个小时，他有十几个个品牌，平均每个品牌最多也就能花一小时的时间。但如果他和高管都在研究农夫果园，把分散到十个领域的精力集中到一个领域，效果肯定是不一样的。”

　　人才储备过于分散

　　虽然有些人才是可以通用的，但真正能够跨领域进行优秀操纵的人才并不多。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，品类虽多，但都集中在日化。同一个业务员，在同一个销售平台卖这些产品，完全没有问题。但是，龟鳖丸，农夫果园，天然水，相互之间没有天然的关联。龟鳖丸卖得好的人，未必也能把农夫山泉的业务做好。“做龟鳖丸的人才和做农夫果园的人才是不一样的，钟睒睒到底有多少人才储备？”孙先红质疑说，即使他手底下有这么多的人才，在这种模式下也是一种浪费：“就如同两个人打仗，人家收起拳头来打你，你却伸出五个手指头打人，那你肯定打不过人家。在市场上肯定不如人家有利的。”

　　资金要防止断裂：

　　任何一个企业，任何一个品牌，都是从小到大的。品牌要做大，对资金的需求也将越来越大。“钟睒睒搞一个一百亿的项目，和搞二十个五亿的项目，银行对你的支持肯定不一样。” 孙先红说，“银行都是抓大放小，国家重点扶持的也是龙头企业。这对企业的融资能力的影响是十分大的。”邓德隆也认为，钟睒睒的品牌没有做大，很可能也是由于单个品牌没有足够的进行战略追击和品牌维护的费用。

　　目前，这种模式只是拖慢了养生堂单个品牌发展的步伐，但一旦出现资金困难，“现在他的公司到底亏损不亏损，这个只有他公司高层自己知道，但这样发展下去，一些领域一定要出问题。”孙先红说：“风险将是在多个领域一起爆发，多个战线开始同时亏损。最后连那些有前景的行业，也会因流动资金的缺乏而被别的品牌拖烂。”

　　应该追求规模效益

　　对有潜力的行业而言，深度的挖掘比广度的撒网要好得多。“不集中精力做好一个品牌，就无法成就规模效益。原料每天收购一顿、每天收购十吨、每天收购一百吨，谈判的能力是不一样的。同一种产品销售一个亿和销售一百个亿，利润也是不一样的。”孙先红说，“每个行业都有一个盈亏平衡点，比如像某种产品，可能是数量做到一个亿以后才能盈亏持平，在一个亿以下永远是赚不到钱的。每个行业的盈亏点都不一样。超过了这个盈亏平衡点，销售额越高，企业的利润就越高。”

　　所以，要支持一个强有力的品牌，从市场定位，到企业的战略，到营销能力、广告等等，哪一方面弱了都不可能长久。“维持一个企业不是维持一项就行。而是从内部管理、企业战略、强大的营销力、产品创新、产品包装广告……整个进行全方位的维持。”孙先红说：“一个人养不起那么多孩子。”　

　　【退路】

　　赢周刊记者 林俊敏

　　目前，养生堂的多品牌体系已经形成。对钟睒睒来说，最关键的不是过去，而是未来。

　　钟睒睒需要收缩战线

　　“作为公司的战略，如果高管认识到这个问题，就我个人观点，应该把企业的资源集中在某几个点，在目标领域做成专家，把黄金品牌做大做强。”

　　但对钟睒睒来说，收缩展现是一件非常困难的事情。因为长期以来，战线的扩张已经成为养生堂体系成长最主要的模式。收缩战线对钟睒睒来说不仅仅是企业战略的改变，更可能是思维方式和运作手段的改变。要一个企业改变战略很容易，但要一个企业家改变思维模式却很难。尽管这种思维模式也许更适合这个企业，但他未必擅长，而且不习惯。

　　但在这个问题上如果不早做准备，及时调整，等到危机表象化，可能就来不及了。邓德隆说：“因为随着环境的改变，钟睒睒可能在每个品类上都遇到强劲的对手，那是他就顾不过来了。三个盘子一个盖，捂来捂去捂不住。”

　　除了收缩战线，钟睒睒还有一条出路，就是引进战略投资者，让更多有资源的人进来操作。邓德隆说：“因为他开创的方向是对的。在中国企业界，钟睒睒是很懂得战略定位的。他对每一个品牌，对战略单位的把握是非常准的。”邓德隆认为，钟睒睒依然可以继续发扬这种优势，但前提是他的身后必须有一个强大的阵容，能够把他所开发出来的每一个品牌（或者至少是核心品牌）的潜力挖掘出来。

　　企业内耗就能让企业崩溃？

　　引进战略投资另外一种方式，是把某个品牌独立出来合资，部分卖掉或者全部卖掉。这样既减少了负担，又在一定程度上弥补了战略上的缺陷。但这样又会造成另一种难度：企业管理难度的挑战。企业突然间高速增长，战略投资者的加入，对任何企业家来说都是很难自由掌控的。邓德隆说：“搞得不好，光是企业本身的内耗都有可能将之推向崩盘的危机。”　　

　　对于格局已经形成的养生堂来说，这两条路走起来都是比较艰难的，但无论多难也不能不走。因为不改变已有的发展模式，养生堂体系将面临更大的危机。“每个行业的利润将越来越薄，这是企业界的一个共识。你必须有大量的销售额，靠规模效益把企业拉上去。而这需要资源的集中。”孙先红认为，钟睒睒的时间已经很紧迫了：“这些事情，三五年之间就会有结论！”

　　原载：《赢周刊》　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为《赢周刊》编辑/记者，联系电话：13824486792，电子邮件： mj2001163@16.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共5篇)

“尖叫”失败：黑马养生堂还能走多远？ （2005-12-26, 中国营销传播网，作者：李志起） 养生堂成人维生素：和谁顶牛？ （2005-09-29, 中国营销传播网，作者：沈国梁） 养生堂横刀利马进攻金施尔康 （2004-06-23, 中国营销传播网，作者：高韬） 养生堂的养生之道 （2002-05-31, 中国营销传播网，作者：陈国泉） 养生堂“雄鹰计划”的启示 （2000-06-29, 《销售与市场》1998年第七期，作者：郑跃鲤）