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问难养生堂体系


中国营销传播网, 2005-03-03, 作者: 林俊敏, 访问人数: 3634


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养生堂,陷入“创新”的怪圈?

  赢周刊记者 林俊敏

  钟氏独特的市场战略使他能够不断地开发出新的品类。但是钟氏旗下没有一个品牌的市场份额在同类产品中占据主导地位,这也许正是养生堂体系最大的症结所在。  

  爆破城门离成功还很远

  如果说做企业就像攻城一样,那么品牌的启动只是把城门成功爆破。“这是很关键性的一点,但不是爆破城门就算赢了。进城以后,能够俘获敌人才能算达成战果。”邓德隆说,“钟睒睒的市场战略,始终停留在爆破城墙阶段,而没有很深入地攻进城的中心。”

  没有进城而只是杀出一条血路,那不过是让后来者走得更加顺畅而已。“品牌战略中,最讲究的就是‘追击达成战果’。”邓德隆说,“像蒙牛,它的追击战就打得淋漓尽致,在这一点上它是最值得钟睒睒学习的。”无论是龟鳖丸还是农夫山泉,从市场销售情况看,尽管知名度和美誉度都不错,但都没有做到同类产品主导地位。

  “品牌应该是达到市场的主导地位以后,才算是抵达了既定的战略地点。”邓德隆说,“但从实际上来看,钟睒睒的很多品牌都没有实行追击。即使他最得意的农夫山泉和农夫果园,追击的力度都是远远不够的。之所以如此,最终的原因只怕还是缺乏战略资源的支持。”  

  不停“创新”的怪圈

  为什么有潜力的品牌会缺乏战略资源的支持呢?一方面,钟睒睒的长处、得益处使他能够爆破市场的城门,他“在货价上多出一个品类”的经营理念让他取得了今日的成功。钟睒睒开创品类的能力非常强,而且十分成功,这正是他最大的长处。但另一方面,当他把这种开创品类的能力变成企业成长的模式,他又被自己的这种长处束缚住了。钟睒睒成功在这个地方,但局限也在这个地方。钟睒睒最擅长的东西,是把一个新的产品从0打到10%,而不是从10%打到40%。

  因为开创品牌的成功,令他把兴奋点都集中在这里,每一个品牌都在市场上火了一把,然后就匆匆忙忙转到另外一个战场去开启另外一个战役。从第二个新品类的成功开始,钟睒睒每一次品类开创的成功并不是让他更上一层楼,而是让他慢慢地陷入一个怪圈:把开创新品类变成他最拿手的好戏。

  “不知不觉回头一看的时候,自己的整个队伍已经构成了一条漫长的马其诺防线——但马其诺防线的每一点都是可以击破的。”这样就使得养生堂整个品牌体系随时都处在一个高风险的状态中。  

  要用市场主导权来衡量企业的安全性

  蒙牛乳业副总裁孙先红认为:钟睒睒最大的战略失误也许就在于没有攻于一点。“一个企业一般不可能有足够的资源同时开发几个不同行业的品类,把每个品类都挖深,挖透。

  邓德隆也表示:“企业应该在最短的时间内狂奔着抵达市场的主导地位。”他认为,在中国做企业不能看数字的增长。“每年增长100%或200%也不能是一个令人满意的数字。”因为在中国市场里,一个品牌是否稳定不能用增长量来衡量,而应该用市场地位去衡量。“没有主导权,品牌一集中,前面赚的钱全部白费。都要退回去。”所以一定要市场地位来衡量企业的安全性,来衡量企业的成长性,来衡量企业的基业是否会长青。而这些恰恰正是养生堂最不足的地方。

  把一个市场份额做到40%大多时候比把四个品牌做到10%来得困难得多。“但企业家要意识到:只占10%市场份额的品牌是不安全的。”孙先红说,“把分散到十个领域的力量和集中到一个领域,效果肯定是不一样的。世界上做得很大的企业,基本上都是有一个比较专一的主业。”

  “但这个时候很多企业家都把握不住一个诱惑,”邓德隆说,“把初步占据市场份额的产品做大很困难,但把另外一个品牌再做10%却相对容易得多。这个诱惑有时是很致命的。”


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