赢周刊记者　林俊敏

　　钟氏独特的市场战略使他能够不断地开发出新的品类。但是钟氏旗下没有一个品牌的市场份额在同类产品中占据主导地位，这也许正是养生堂体系最大的症结所在。　　

　　爆破城门离成功还很远

　　如果说做企业就像攻城一样，那么品牌的启动只是把城门成功爆破。“这是很关键性的一点，但不是爆破城门就算赢了。进城以后，能够俘获敌人才能算达成战果。”邓德隆说，“钟睒睒的市场战略，始终停留在爆破城墙阶段，而没有很深入地攻进城的中心。”

　　没有进城而只是杀出一条血路，那不过是让后来者走得更加顺畅而已。“品牌战略中，最讲究的就是‘追击达成战果’。”邓德隆说，“像蒙牛，它的追击战就打得淋漓尽致，在这一点上它是最值得钟睒睒学习的。”无论是龟鳖丸还是农夫山泉，从市场销售情况看，尽管知名度和美誉度都不错，但都没有做到同类产品主导地位。

　　“品牌应该是达到市场的主导地位以后，才算是抵达了既定的战略地点。”邓德隆说，“但从实际上来看，钟睒睒的很多品牌都没有实行追击。即使他最得意的农夫山泉和农夫果园，追击的力度都是远远不够的。之所以如此，最终的原因只怕还是缺乏战略资源的支持。”　　

　　不停“创新”的怪圈

　　为什么有潜力的品牌会缺乏战略资源的支持呢？一方面，钟睒睒的长处、得益处使他能够爆破市场的城门，他“在货价上多出一个品类”的经营理念让他取得了今日的成功。钟睒睒开创品类的能力非常强，而且十分成功，这正是他最大的长处。但另一方面，当他把这种开创品类的能力变成企业成长的模式，他又被自己的这种长处束缚住了。钟睒睒成功在这个地方，但局限也在这个地方。钟睒睒最擅长的东西，是把一个新的产品从0打到10％，而不是从10％打到40％。

　　因为开创品牌的成功，令他把兴奋点都集中在这里，每一个品牌都在市场上火了一把，然后就匆匆忙忙转到另外一个战场去开启另外一个战役。从第二个新品类的成功开始，钟睒睒每一次品类开创的成功并不是让他更上一层楼，而是让他慢慢地陷入一个怪圈：把开创新品类变成他最拿手的好戏。

　　“不知不觉回头一看的时候，自己的整个队伍已经构成了一条漫长的马其诺防线——但马其诺防线的每一点都是可以击破的。”这样就使得养生堂整个品牌体系随时都处在一个高风险的状态中。　　

　　要用市场主导权来衡量企业的安全性

　　蒙牛乳业副总裁孙先红认为：钟睒睒最大的战略失误也许就在于没有攻于一点。“一个企业一般不可能有足够的资源同时开发几个不同行业的品类，把每个品类都挖深，挖透。

　　邓德隆也表示：“企业应该在最短的时间内狂奔着抵达市场的主导地位。”他认为，在中国做企业不能看数字的增长。“每年增长100％或200％也不能是一个令人满意的数字。”因为在中国市场里，一个品牌是否稳定不能用增长量来衡量，而应该用市场地位去衡量。“没有主导权，品牌一集中，前面赚的钱全部白费。都要退回去。”所以一定要市场地位来衡量企业的安全性，来衡量企业的成长性，来衡量企业的基业是否会长青。而这些恰恰正是养生堂最不足的地方。

　　把一个市场份额做到40％大多时候比把四个品牌做到10％来得困难得多。“但企业家要意识到：只占10％市场份额的品牌是不安全的。”孙先红说，“把分散到十个领域的力量和集中到一个领域，效果肯定是不一样的。世界上做得很大的企业，基本上都是有一个比较专一的主业。”

　　“但这个时候很多企业家都把握不住一个诱惑，”邓德隆说，“把初步占据市场份额的产品做大很困难，但把另外一个品牌再做10％却相对容易得多。这个诱惑有时是很致命的。”

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