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变革的领导作风


经济观察报, 2005-03-03, 作者: 拉里·博西迪拉姆·查兰, 访问人数: 2805


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  培养渴求知识的习惯

  我们需要留意在新的商务环境中出现得越来越快、越来越频繁的威胁和机遇。但是,当领导者们在态度上没有对知识的渴求的动力时,这些方法都不可能给企业带来多少成效。一个屡见不鲜的事实是,领导者们陷入了他们公司内部发生的琐事之中,无暇顾及其他。

  我们注意到,那些能预测麻烦和机遇的人们永远在寻求新的信息——思路、观点、理论和设想。他们希望聆听客户、供应商和他们所在行业之外的人们心中的想法。他们知道,自己了解的东西永远不够;他们不能依靠过去的假设来指导当前和未来。他们追寻各种信息渠道,说得少,听得多。他们细致分析商业模式中的所有组成部分,从外部环境的剖析和根源分析,到财务目标的有效性和企业本身的能力。其结果是:他们能够比其他人更加清晰地看到现实,他们不需要死守住现状来获取安全感。

  致力于实事求是转型的领导者们不会枪毙报告坏消息的信使。无论是发现一条能带来有关新的现实情形的外部渠道,还是当自己领导班子的一位成员在会上宣称“这个项目正在陷入困境”的时候,他们都能够认真倾听。事实上,他们鼓励人们挑战传统智慧。他们经常提出这样的问题:什么地方可能出错、导致这个战略彻底告吹?如果中国人重新评估人民币的价值,会发生什么情况?我了解到的一种新技术是否会对我们正在开发的产品带来威胁?他们用理性的忠诚来权衡自己获得的新信息,并相应地采取一切必要的行动。

  他们所寻找的不仅是麻烦,还有机遇。比如,人们在面对保健成本上升的问题时,经常是大呼小叫,显得无可奈何。他们总是说,看起来,没有任何办法能够阻止成本上涨的趋势。但是,各行各业的领导者们却不这么想,而且在用自己的思路赚钱。通用电气的保健系统就开辟了一个新的保健业信息管理产品系列,其中的一部分作用就是帮助医院实现其经营的数字化。反恐时代为那些生产安全系统、探测器、信号处理设备等类似产品的公司创造了机遇,包括像IBM和霍尼韦尔这样的设备制造公司,以及洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin)这样的国防承包商。

  让发达国家中许多人忧心忡忡的项目外包将给中国和印度带来巨大的市场机遇。比如,宝洁和高露洁在这些国家建立了广泛的外包关系,不仅如此,他们还在了解潜在的客户——甚至是农村地区的客户——并在设计特别适合他们的收入水平的产品。这些公司认识到,如果他们能够向这些现在比较贫穷的消费者出售有利可图的产品,那么随着发展中国家收入水平的提高,以及货币的升值,品牌忠诚度将会产生巨大回报。

  关注所有信息、迹象和征兆的领导人不需要依赖传统智慧,因为传统智慧往往倾向于破坏那些能够决定成与败的行动。请回想一下IBM的郭士纳的故事:他那悖逆于传统智慧的思路得出了他所说的“在我的职业生涯中惟一重要的决定”,而且这一决定挽救了IBM。

  所谓传统智慧就是你依赖过去的解决办法、听取思维模式相似的人们的想法而获得的知识,它是对实事求是地考虑问题的最大挑战之一。一方面,你已经学会了重视这些人的经验和判断,因而你会自然而然地尊重他们的观点。另一方面,思维模式相似的人们很难利用来自圈子以外的观点——也就是那些有可能大大打破平衡的观点——来驳斥集体的判断。

  提倡企业内的实事求是精神

  如果一个企业作为整体不能面对现实的话,它的领导人也是无法面对现实的。当现实情形令人们无法容忍的时候,否认现实并抱有不实际的态度,这是许多人固有的本性。商界也不例外,尽管商人们往往认为自己非常讲究实际。人们已经习惯于设法来确认自己的想法,从而随着时间的推移,这些想法构成了一道屏障,使他们看不到不同于以往所熟知的现实。

  有悖常情的是,不实事求是的态度往往是经过时间考验的优秀领导作风的结果。如前所述,这种结果是思维方式相似的人们经过讨论得到的意见。领导人培养他们可以信赖并能够执行其计划的班子和管理者。接着,他们到了一个十字路口或转折点,他们转向自己的班子征求意见,而由于这些人一方面十分繁忙,一方面相信领袖的判断,因此往往未经过细致考虑便接受了他的意见。同样的情形会出现在各个级别:或多或少的,所有人都在依赖他人经过验证的经验。

  组织就是这样产生了盲点,在变革时期这将他们引向了歧途。但是,一贯不实事求是的态度的代价永远在上升,而与这种态度的斗争现在必须成为改变领导作风的一个首要任务。没有一个人能创建一个让所有的人在所有的时刻都保持100%实事求是精神的企业,但是其目标必须是尽可能地接近之。

  具有讽刺意义的是,企业越是成功,出现这种盲点的可能性就越大。归根结底,当操办企业的人们工作得十分出色的时候,谁会不愿意聘用、提拔更多类似的人呢?而成功延续的时间越长,要改变这种思维心态的难度就越大。没有遭遇过失败的领导人们很容易产生不切实际的认识,即凡是需要知道的,他们似乎都知道了。正因为此,底特律花费了几十年的时间才在20世纪60年代开始的竞争环境中学会真正对待变革。正因为此,有时才需要一个外人——就像IBM的郭士纳——来驾御泰坦尼克脱离冰山。

  这项工作首先需要最上层的直言不讳:如果不以身作则,领导人就无法期望他人实事求是。

  直言不讳同时也意味着你需要以实事求是的态度来制定计划、设立目标。首先,要弄清你所在的组织的自身文化和能力。许多将自己的文化描绘得天花乱坠的首席执行官是在谈论他们希望建设的文化,而不一定是现实存在的文化。他们会沉浸在态度调查中反映出来的正面部分,忽略那些提出恼人问题的反应。  

  直言不讳应当是所有内部和外部领域交流的一部分。首席执行官们常常得到指点,应当如何在传送信息时向投资人、员工或董事会倾斜。那怎么能算是直言不讳呢?信息应该是统一的、一致的,反映了你对商业模式的把握,其中的缘由,以及外部环境、财务目标、战略、人员和组织机构之间的关联性。首席执行官得到的指导可以帮助他们在交流时更加令人信服,并改善措辞用语,但是基本信息应当直接来自你的思路——条理清楚、前后一致的思路。

  你所传达的信息还必须清晰、简明。太多的公司交流过于复杂。有时,这是一种个人表演:传达信息的人希望表现出自己理解一些你其实不可能掌握的东西。其中常见的原因是,思路还没有完全考虑清楚。最伟大的领导艺术之一是在复杂情况下化繁为简地表达出来。

  一个企业的优秀程度,要看它的对话质量——从会上的讲话,到非正式的交流,而许多决定,甚至大部分决定,都是通过这种形式酝酿、成形的。如果对话不坦诚、直率,没有摈弃政治上的过滤、腐蚀,那么实事求是的态度就永远不会产生。虽然领导人的以身作则是为对话建立实事求是基础的关键,但光有这一点还不够。在此,我们只能强调我们在自己的著述《执行》中详细论述的观点:富有成效的对话必须经过以身作则和积极参与来培养,通过奖励实话实说、惩罚假话连篇的方法来巩固。

  原载:《经济观察报》2005-02-21第199期

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       本文由 经济观察报 授权转载,版权属于原出版人



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