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如何对付中小零售商结盟?


中国营销传播网, 2005-02-16, 作者: 罗俊荣, 访问人数: 5634


  一、零售商“起义”是因为管理不细

  深圳市郊的6家中等规模的零售商,每家都拥有6、7家零售店面。今年年初,几个零售商老板结成联盟,要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。这个联盟立刻使经销商D陷入被动局面。经过公司内部商量,认为一定要瓦解6家零售商的联盟,才能继续保持自己在该区域的主导优势。

  在之前的日子里,D在深圳的业务发展一直处于顺景状况,赚钱的喜悦掩盖了许多负面的东西,公司在很多工作上都没有做细,在对零售商的管理上留下了很多隐患。

  1.公司把工作重点完全集中在自身业务开展工作上,制定相对完善的销售部、财务部框架和工作制度,加强了公司的规范化管理。但是,没有花时间去研究各零售商的发展背景、他们之间的亲缘关系、各自资金的分配比例等等市场现实。出现问题,通常是急病乱投医,治标不治本。

  2.公司的销售政策都是由销售部统一制定。销售部根据一般经验,根据零售商的店面、资金规模,分成A、B、C等各级,分别制定A类、B类等各级零售商的返利空间。业务队伍都在销售部的统一指挥下开展工作。各种业务申报,事无巨细,都要经过区域经理、销售部、财务部、总经理等一一审批,流程过于繁琐。以致,应付零售商联盟这样突发情况,公司缺乏战术反应的及时性和有效性,助长了恶果的孳生,使得问题进一步扩大化。

  3.公司所有的工作流程都是自上而下,高层决策,主观性的东西太多,不能迎合市场的客观现实。现在,市场终端竞争激烈,渠道更新变化的速度远远快于以前。作为公司决策管理层,如果不能及时了解市场的变化,会不断使自身陷入被动局面。  

  二、利用零售商内部矛盾瓦解结盟

  D马上组织人员,从6家零售商内部进行深入、系统的调查。经过分析,发现6家零售商内部也存在着矛盾:

  1.各零售商销售能力排名依次是:甲>乙>丙>丁。零售商丙规模排第三,一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食。而且还了解到,目前丙很希望能找到一两家实力比较强的厂商,建立长期战略合作关系,进一步清晰自身零售店的终端差异性定位。

  2.甲与丁两家零售商老板的老家是同一条村里的,感情比较好,早期一起来深圳创业,白手做起,靠做房地产建筑发的家。丙是靠着家族的原始积累,空降到深圳来投资经商的。虽然都是老乡,但是丙跟其他家的感情并不深厚。

  3.丙是新进的零售商,公司内部管理相对规范,基本没有“皇亲国戚”的家族做法。在经营方面顾虑较少,资金上比较舍得投入。

  于是,D组织销售部,对6家零售商重新归类,把丙列入重点零售商行列。D决定先从丙入手,短期内给予各种销售、市场支持,用“连横”战术瓦解6家零售商的“合纵”架势。

  D私下对丙承诺,以后会给予更多的促销支持和费用返利。但是,条件是丙不能透露给其他零售商。另外,还可以签订双方的战略合作伙伴协议,把丙作为长期重点零售商。D在当地的实力较大,丙也是急需借助这种核心经销商,作为自身进一步发展的跳板。经过几次洽谈,丙开始动摇了,大力度主推D的产品。

  其他几家看到丙一反常态,联盟会议也少出席了,大家开始互相猜疑。于是,结盟开始有点松动了。大家都私下找D谈促销支持。D暗自欢喜,自己又重新掌控了市场。再利用产品调价的时机,调高了给甲和乙的供货价格,平衡了自己在6家零售商中的利润率。以后,就更加不用担心这种所谓的“区域联盟”了。


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本页更新时间: 2023-02-02 05:10:35